لماذا لا يعمل تحفيز الناس ... وماذا
في كتابها ، لماذا لا يعمل الناس على تحفيز الناس ... وماذا تفعل ، وتناقش سوزان فاولر كيف يؤدي إلى نتائج عكسية لأصحاب العمل لمحاولة تحفيز الموظفين. إنها تطبق الاكتشافات النفسية لوضع نموذج مختبَر ومسار عمل من شأنه أن يساعد القادة على توجيه شعوبهم نحو أنواع الحوافز التي لا تزيد من الإنتاجية والمشاركة فحسب ، بل تمنحهم إحساسًا عميقًا بالغرض.
تمتلك سوزان 30 عامًا من الخبرة كباحث ومستشار ومدرب في أكثر من 30 دولة حول العالم في مجال القيادة. بصفتها خبيرة في مجال التمكين الشخصي ، فهي الشركة الرائدة في تطوير خط إنتاج Optimal Motivation الخاص بشركة Ken Blanchard Company ، بالإضافة إلى القيادة الذاتية الموازية ، وهي أفضل برامج القيادة الذاتية والتمكين الشخصي.
في هذا المنشور ، تقدم سوزان إجابات على بعض الأسئلة حول تحفيز الموظفين ، لا سيما أولئك الذين يعملون في المجال القانوني.
1. لماذا لا يعمل الأشخاص المحرضون؟ ما الرئيسي في اللعب؟
لا يمكنك تحفيز الناس لأنهم متحمسين بالفعل - ربما ليس بالطريقة التي تريدهم أن يكونوا بها ، أو ليس بالطريقة المثلى. الدافع ليس كمية من شيء يملكه الناس أو لا يمتلكونه. الناس لديهم الدوافع دائماً ، لذا فإن نوعية دافعهم هي المهمة. فبدلاً من التركيز على الأشخاص "المحفزين" ، نحتاج إلى التركيز على مساعدتهم على تغيير نوعية دافعهم - وبالتالي ، على خبراتهم.
بطبيعة الحال ، فإن الدافع هو تجربة داخلية ، لذا يجب أن يحدث التغيير. ليس من خلال وسائل خارجية مثل الحوافز أو المكافآت الملموسة أو المكافآت غير الملموسة مثل السلطة أو الوضع (الجزر) أو الضغط أو التوتر أو التهديد أو الشعور بالذنب أو العار أو الندم (العصي).
2. كقائد ، هل تحتاج لقيادة الناس بشكل مختلف على أساس مختلف المهن والأجيال؟
كقائد ، يجب أن تكون دائمًا حساسًا للاحتياجات الفردية مثل مستوى تطور الشخص على هدف أو مهمة معينة (كقائد ظرف ، لا تعطى شخصًا ما يقوم بمهمة لمدة خمس سنوات في نفس الاتجاه ودعم شخص جديد لهذه المهمة)
تحتاج أيضًا إلى أن تكون على دراية بالتوقعات التحفيزية للشخص على الهدف من خلال محادثة Outlook التحفيزية ، أو شخص مبيعات يبيعه للفوز برحلة أو أن يكون # 1 (MO خارجي) لن يتمكن من الحفاظ على الطاقة الإيجابية والحيوية أو الإحساس بالرفاه مثل الشخص الذي يقوم ببيع المنتجات بناءً على قيمه للخدمة وحل المشكلات ، أو الإحساس بالهدف بسبب الإيمان بالخير الذي يوفره منتجك أو خدمتك ، أو لأنهم يحبون البيع. هذه هي أسباب مختلفة للبيع والزعيم الذكي يمكن أن يساعد كل شخص مبيعات على التعرف على MO وإما إما تغيير أو الحفاظ على النظرة المثلى.
وأخيرًا ، يجب أن تكون متناغمًا مع "القيم المبرمجة" الأكثر احتمالًا للجيل والتي قد تكون أسباب أسباب قيام الشخص بعمل ما يفعله ومساعدة الشخص - بغض النظر عن جيله - على العمل من "القيم المتقدمة" التي يتم اختيارها ، والاعتزاز ، وتصرف على مر الزمن. كل فوج من الأجيال قد برمج القيم ؛ كل شخص لديه خيار العيش بقيم غير مستكشفة وغير مفحوصة ، أو لتطوير قيمه الخاصة عن طريق مقارنتها بالبدائل واتخاذ خيار. وهذا أمر مهم لأنه عندما يستطيع الشخص مواءمة عمله مع القيم المتقدمة ، فإنه من المرجح أن يواجه أفضل حالات الوفاة.
3. ما هي الاستراتيجيات التي ينبغي على الناس استخدامها لمساعدة الموظفين أو أنفسهم في النجاح في مجال الأعمال؟
أود أن أعتقد أن كتابي كله مصدر للاستراتيجيات التي ستساعد القادة وأولئك الذين يقودون النجاح. يعتمد على كيفية تحديد النجاح. إذا كنت ترغب في تجربة طاقة إيجابية مستمرة وحيوية وشعور بالرفاهية يؤدي إلى الصحة العقلية والبدنية والمزيد من الإبداع والابتكار والإنتاجية الأعلى ، على سبيل المثال ، قد ترغب في تعلم مهارة التحفيز: كيف تحديد MO الحالي الخاص بك ، والتحول إلى MO أكثر مثالية ، والتفكير في MO لديك لاحظ الفرق في رفاهتك يجعلك تريد أن تستمر.
كقائد ، فأنت ترغب في تشكيل مكان عمل أكثر احتمالا للناس لتجربة MO الأمثل - حيث يتم تلبية احتياجاتهم النفسية للاستقلالية ، الصلة ، والكفاءة.
4. المحامون والمجال القانوني هو حيوان في حد ذاته. ما هي أفضل الممارسات أو الاستراتيجيات لمحامي "المحفّزين" وأولئك الذين يعملون في الميدان؟
من واقع خبرتي ، يتم إعداد المجال القانوني على أساس الحافز الخارجي: كم عدد الساعات التي يمكنك سداد فاتورتك ، وكيف يمكنك الحصول على مكتب ركني ، وكيف يمكنك تكوين شريك؟ كما أنه يضع المحامين (وخاصة الأشخاص الداعمين لهم) في ظل الخوف المفروض من الفشل ، أو المخيب للآمال ، أو عدم تلبية التوقعات. لا يمكنك "تحفيز" المحامين: إنهم متحمسين بالفعل. السؤال هو لماذا يمارسون القانون؟ إذا كان للأسباب غير المثلى (المكافآت الملموسة أو غير الملموسة ؛ لإثارة إعجاب الآخرين ؛ لعدم خيبات أمل أفراد الأسرة الذين لديهم توقعات عالية ؛ السلطة ، إلخ.) ، فإنهم لن يختصروا مهنتهم فحسب ، بل يضرون بتلك التي يفترض أنهم يمثلونها - اتخاذ إجراءات مختصرة ، اتخاذ قرارات غير أخلاقية (خاصة عندما يتعلق الأمر بالفواتير!) ، ومعالجة دعم الناس بشكل سيء ، وتعريضهم لقضايا الصحة العقلية والجسدية ، وما إلى ذلك.
على كل محام أن يسأل نفسه: لماذا أفعل ما أفعل؟
فغالبًا ما يكون بإمكانهم ربط العميل أو الحالة أو المهمة بذكاء بقيم متطورة وذات مغزى أو غرض نبيل أو إحساس بالبهجة يأتي من المساهمة في شيء أكبر من أنفسهم أو من أجل رفاهية الكل ، "ينجح." خصوصا مع مرور الوقت.
يبدو أن الدافع التقليدي قد نجح في الماضي ، ولكن في الحقيقة؟ ربما يحتاج الحقل إلى إلقاء نظرة أخرى على ما يعنيه "بالعمل". هل يمكنك أن تقول أن التقنيات التي تم تطبيقها لتحفيز الناس قد أدت إلى رفاه مستدام؟ إذا لم يكن الأمر كذلك ، فإن تركيزهم على المدى القصير هو الثمن الذي يدفعونه مقابل "النجاح" على المدى الطويل.
5. لماذا كتبت هذا الكتاب؟ ما الذي تأمل في تغييره مع كتابك؟
لقد كتبت الكتاب لمشاركة العلوم الجديدة التي تركز على جودة دافع الشخص بدلاً من جودة التحفيز. آمل أن أكون محفزًا لوعي الناس وتوفير إطار عمل ومسار عملي للعمل على التحول من تجربة تحفيزية دون المستوى الأمثل إلى تجربة تحفيزية مثلى في أي وقت ، وفي أي مكان يختارونه - والمهارة لمساعدة الآخرين على فعل الشيء نفسه. أعتقد أن الناس يتوقون إلى شيء ما في العمل ولأنهم لم يفهموا الطبيعة الحقيقية للدوافع البشرية ، وأطلقوا عليها اسم المال والقوة والوضع. أعتقد أن القادة بحاجة إلى نتائج ولأنهم لم يفهموا كيفية وضع علم التحفيز الجديد للعمل ، ودفع النتائج بالضغط والتوتر والشعور بالذنب. هناك طريقة أفضل ، وآمل ألا يقتصر كتابي على تنوير الناس للبدائل فحسب ، بل يعلمهم طريقة جديدة للذهاب إلى العمل كل يوم.