المساءلة أمر حاسم لنجاح كل مشروع . لا تعني المساءلة أن مدير المشروع يجب أن يحضن أو يفرط في العمل أو يكره الناس لإنجاز الأمور. مثل هذه التكتيكات تسبب الفتنة والعداء تجاه مدير المشروع. وبدلاً من كونه الشخص الوحيد الذي يحمل الأشخاص المسؤولية ، فإن مدير المشروع يخول الفريق بأكمله لدعم المساءلة في المشروع.
وبينما يتحمل مدير المشروع مسؤولية مهمة تتمثل في إنشاء بيئة للمساءلة ، فإن أعضاء فريق المشروع يتحملون مسؤوليات تحمل مسؤولية أنفسهم ومسئوليات بعضهم البعض. بدلاً من أن يقوم مدير المشروع بمفرده بالمساءلة ، يشارك الفريق بأكمله.
فيما يلي ستة طرق لبناء المساءلة في مشروع:
01 عنوان المساءلة في اجتماع Kickoff
يعتبر وضع المساءلة كمبدأ أساسي للمشروع أمراً بالغ الأهمية. يجب على راعي المشروع ومدير المشروع توضيح توقعاتهم في اجتماع بدء العمل. يجب أن يقدم راعي المشروع نقطتين حول المساءلة. أولاً ، سيحاسب مدير المشروع ، وثانياً ، سيحمل مدير المشروع جميع الأشخاص الآخرين للمساءلة.
بناء على هذه النقاط ، يقول مدير المشروع أنه في حين أن راعي المشروع يحمل مدير المشروع للمساءلة ، فإن المساءلة لا تتوقف عند هذا الحد. يتوقع مدير المشروع أن يتحمل أعضاء الفريق مسؤوليته أيضًا. بالإضافة إلى ذلك ، يتوقع مدير المشروع من أعضاء الفريق مساءلة بعضهم البعض. يتم تشجيع استدعاء بعضهم البعض طالما أن جميع أعضاء الفريق يحافظوا على الاحتراف والاحترام تجاه الآخرين.
هذه العبارات تأسيس نظام واضح للمساءلة. مدير المشروع هو المسؤول في النهاية عن نجاح المشروع ، ولكن من أجل تحقيق النجاح ، يتوقع مدير المشروع أن يكون الجميع خاضعين للمساءلة وأن يُحاسب كل منهم الآخر.
02 تسليط الضوء على ترابط المهام
تتضمن المشروعات دائمًا مهام تعتمد على بعضها بعضًا. يجب أن تحدث بعض الأمور بالتسلسل لجعل المشروع ناجحًا. كمدير للمشروع يحدد تفاصيل المشروع إلى الفريق ، يجب أن يكون مدير المشروع مقصودًا لإبراز ترابط المهام.
فيما يلي مثال للمهام المترابطة. يمر برنامج الحكومة بتحول أساسي في العمل الذي يحدثه بسبب تغيير في سلطتها القانونية. لمعرفة بالضبط كيف سيعمل البرنامج بعد التحول ، تم تأجير المشروع . أحد أعضاء فريق المشروع هو مدرب التطوير المهني الذي سيقوم بتطوير المناهج الدراسية لتقديمها إلى الموظفين البرنامجيين. من أجل تطوير هذا التدريب ، يجب على باقي أعضاء الفريق اتخاذ قرارات حول كيفية عمل البرنامج. يحمل المدرب الفريق المسؤولية أمام الأطر الزمنية لاتخاذ القرار المنصوص عليها في ميثاق وبنية انهيار العمل بحيث يكون لديها الوقت الكافي لتطوير المناهج الدراسية.
في بعض الأحيان تعمل المهام في وقت واحد. قد يحدث هذا بسبب الضرورة أو في مصلحة الكفاءة. بعد الانتهاء من المهام ، يتم استخدام منتجات العمل الخاصة بهم في مهمة لاحقة. هيكل المساءلة يعمل كما في المثال أعلاه. أولئك الذين يعملون في المهمة اللاحقة يحاسبون أولئك الذين يعملون في المهام السابقة.
يقوم مدير المشروع بعرض أعضاء الفريق كيف ترتبط المهام ببعضهم البعض وكيف يحتاج كل عضو في الفريق إلى القيام بعمل جيد لصالح أعضاء الفريق الآخرين ، حيث يقوم مدير المشروع بتحفيز أعضاء الفريق الذين يحملون بعضهم البعض للمساءلة. إذا لم يتمكن أحد أعضاء الفريق من بدء مهمة ما إلى أن ينهي عضو آخر في فريق مهمة سابقة ، فإن عضو الفريق التابع له مصلحة ثابتة في نجاح عضو الفريق الآخر وسيُحاسب عضو الفريق هذا على الأداء الجيد وفي الوقت المناسب.
03 الحصول على التزامات عامة بشأن عناصر العمل
يعقد مديرو المشروع اجتماعات الفريق لعدة أسباب. أحد الأسباب هو تحديد الخطوات التالية بناءً على كيفية تقدم المشروع. عندما يكون ذلك ممكنًا ، يجب أن تسير الأمور وفقًا للخطة ، ولكن عندما تظهر مشكلات غير متوقعة ، يجب التعامل معها. يمكن لمدير المشروع أن يعتني بالعديد وليس الكل.
بغض النظر عمن يوافق على التعامل مع مشكلة ما ، يجب على عضو الفريق الذي يتعامل مع عنصر إجراء أن يقدم التزامًا عامًا. لا يجب أن يكون الالتزام عبارة عن علاقة رسمية ، لكن على الجميع أن يعرف ما هو متوقع. عندما يوافق شخص ما على أحد عناصر الإجراءات ، يجب على مدير المشروع التأكد من التقاط ما يجب عمله بالضبط ومتى يجب إكماله.
يجب أن يتم توثيق عنصر العمل في ملاحظات الاجتماع أو في سجل عناصر العمل. تقوم فلسفات إدارة المشاريع المختلفة بهذا بشكل مختلف. المفتاح هو كتابة بنود العمل للرجوع إليها في المستقبل.
04 علني متابعة عن عناصر العمل
عندما يقدم أعضاء الفريق التزامات ، يجب أن يكون الفريق بأكمله قادراً على الاعتماد على النجاح في الوفاء بتلك الالتزامات. إن كتابة هذه الالتزامات أمر رائع ، ولكن إذا لم يتابع أحد على الإطلاق بنود العمل ، فإن أعضاء الفريق يعتقدون أن هذه الالتزامات ليست مهمة. لماذا يجب عليهم المتابعة عندما لا يسأل أحد إذا كانوا قد فعلوا؟
مثلما يتم الإعلان عن الالتزامات علانية ، يجب على مدير المشروع متابعة تلك الالتزامات بشكل علني. هذا يجبر الناس على التمسك بكلمتهم. العار العام هو الدافع القوي.
أفضل جزء هو أن مديري المشاريع لا يجب أن يكون الشخص السيئ. بمجرد أن يقوم مدير المشروع بتأسيس جو من المساءلة ، لا يوجد شخص سيء لأن الجميع يحاسب بعضهم البعض. المرة الوحيدة التي يكون فيها شخص ما هو الشخص السيئ عندما لا يتتبع التزامًا.
ليست هناك حاجة لمدير المشروع لامباستي شخص لا متابعة. ديناميات المجموعة ستعتني بالوضع. يمكن أن يعمل ضغط الزملاء بطريقة إيجابية. يحتاج مدير المشروع فقط إلى لفت الانتباه إلى عنصر الإجراء والسماح للشخص المسؤول بالتحدث. من وقت لآخر ، قد يحتاج مدير المشروع إلى طرح أسئلة تجريبية عن سبب عدم الوفاء بالالتزام ، ولكن عادةً ما يكون الشخص المسئول متعاونًا بشأن الأخطاء ، أو الحسابات الخاطئة أو الحواجز وسيقدم التزامًا جديدًا لإكمال عنصر العمل الأصلي و ربما يكفر عن أي هفوة في الأداء.
05 مواجهة ضعف الأداء
الأداء الضعيف لأعضاء فريق المشروع هو مسألة يجب على مديري المشاريع التعامل معها بسرعة ودبلوماسية . إذا كان أعضاء فريق المشروع الآخرون يرون أن الأداء الضعيف يتم تحمله ، فإن دافعهم سوف ينخفض ، ومن المرجح أن يتراجع أدائهم وفقا لذلك. ومع ذلك ، لا يمكن لمديري المشاريع أن يكونوا من أصحاب الحظوظ ، مما يقلل من الأداء الضعيف عندما لا يلبي التوقعات. إنه توازن بين التعامل مع الأشياء بسرعة والتعامل معها بطريقة إنسانية.
الأداء الضعيف لا يزول من تلقاء نفسه. ولا يمكن السماح له بالاستمرار ، ولكن يجب على مديري المشاريع أن يتحملوا وقتًا ضعيفًا في أداء تصرفاتهم بمجرد أن يتم لفت انتباههم.
06 مشاكل الأداء التصعيد عند الضرورة
إذا لم يتم التعامل مع الأداء الضعيف ، فلا يجب على مدير المشروع تصعيد المشكلة إلى المشرف على عضو الفريق. إذا فشل ذلك ، سيتعين على راعي المشروع التدخل في الموقف. إن التعامل مع شخص واحد ، والتصعيد إلى المشرف والتصعيد إلى الجهة الراعية هو أفضل ترتيب للتعامل مع الأداء الضعيف من قبل عضو فريق المشروع. يمكن تخطي خطوة يمكن أن ينفر تلك المعنية وتضيع في نهاية المطاف الوقت.
قبل طرح أي مشكلة على راعي المشروع ، يجب على مدير المشروع استنفاد جميع الخيارات الأخرى. في حالة الأداء الضعيف ، يعني هذا معالجة الوضع بشكل فردي ثم التوجه إلى المشرف على عضو الفريق.
يجب أن يكون مدير المشروع محددًا مع راعي المشروع حول ما يوصي به مدير المشروع إلى الجهة الراعية للمشروع. إذا أراد مدير المشروع استشارة عضو الفريق من قبل مدير ثان ، يجب أن يقول مدير المشروع ذلك. إذا أراد مدير المشروع استبدال عضو الفريق ، يجب على مدير المشروع تقديم مثل هذا الطلب. يحتاج راعي المشروع إلى خيارات وإيجابيات وسلبيات كل خيار.