تقوم المنظمات الحكومية بتنفيذ مشاريع عندما يكون هناك جانب من جوانب تنفيذ عمل الناس يحتاج إلى التغيير. وفقا لمعهد إدارة المشاريع ، فإن المشروع هو "نشاط جماعي مؤقت يهدف إلى إنتاج منتج أو خدمة أو نتيجة فريدة." عندما يغير مشروع ما كيفية قيام المؤسسة بأعمالها التجارية ، يتم دمج المنتجات النهائية للمشروع في العمل اليومي وبالتالي تحسين عمل المنظمة إلى الأبد.
قد يبدو الأمر سهلاً ، لكنه ليس كذلك. التغيير صعب ، والمشاريع يمكن أن تنطلق من القضبان بسهولة بالغة. كل يوم يجلب التحديات التي تهدد التقدم في المشروع والنجاح في نهاية المطاف. لمكافحة هذا الخطر ، تحتاج المشاريع إلى بعض العناصر الأساسية. مع العناصر التالية في المكان ، فإن المشروع لديه فرصة كبيرة للنجاح.
01 أحد رعاة المشروع الملتزمين
لدى راعي المشروع أربع مسؤوليات أساسية متعلقة بالمشروع. أولا ، الراعي بطل المشروع. هو أو هي يهتف في فريق المشروع علنا وسرا. ثانيا ، يدعم الكفيل مدير المشروع . عندما يحتاج مدير المشروع إلى إزالة العقبات ، يقوم هو أو هي بدعوة الراعي للحصول على المساعدة لأن الكفيل لديه النفوذ التنظيمي لجعل الأمور تحدث. ثالثًا ، يقوم الكفيل بمواءمة الموارد من خلال توفيرها بشكل مباشر أو العمل مع أشخاص آخرين رفيعي المستوى للحصول على الموارد. عندما يكون الراعي بطلاً قوياً لمشروع ما ، فإن نظراء الكفيل هم أكثر ميلاً إلى المساهمة بموارد مجدية. رابعًا ، يسهل الكفيل اتخاذ القرار. عندما ينغمس فريق المشروع ، يمكن للجهة الراعية اتخاذ القرار أو اتخاذ القرار.
ويبقى الراعي على علم من خلال التواصل المستمر مع مدير المشروع. يعمل الاثنان معاً لتحديد الوقت الذي يحتاج فيه الكفيل للتدخل وممارسة مسؤوليات الكفيل بشكل أقوى لدعم مدير المشروع. على سبيل المثال ، قد يواجه مدير المشروع مشكلة في الحصول على معلومات من الإدارة المالية للمنظمة. يمكن لرعاة المشروع الاقتراب من المسؤول المالي عن الوضع وطلب أن يتم تحديد أولوية مهمة الحصول على المعلومات فوق المهام المتنافسة.
02 واضح الأهداف والنطاق
قبل الانتهاء من العمل في مشروع أو حتى التخطيط له ، يجب على راعي المشروع توضيح أهداف ونطاق المشروع. الأهداف هي الأشياء الكبيرة التي من المفترض أن يحققها المشروع. خذ مشروع تحسين البرامج ، على سبيل المثال. يستخدم قسم الموارد البشرية برنامجًا تجاريًا قابل للتخصيص جيدًا لإدارة الرواتب. تريد المنظمة إضافة وحدة لإدارة التعلم. تتمثل أهداف المشروع في تخصيص برامج إدارة التعلم لاحتياجات أعمال المؤسسة ولإدماجها في نظام الرواتب القائم.
يحدد النطاق معلمات المشروع. استمرار مع مثال مشروع البرمجيات ؛ يقتصر نطاق هذا المشروع على جلب نظام إدارة التعلم ودمجه مع نظام كشوف المرتبات. في كثير من الأحيان ، من المفيد تحديد الأشياء التي تكون خارج النطاق لفهم ما هو في النطاق. بالنسبة لهذا المشروع ، فإن إضافة وحدات أخرى خارج النطاق. لا يمكن لقسم المحاسبة أن يصل إلى مدير المشروع ويسأل عن الوحدات الخاصة بالفواتير أو الحسابات المستحقة أو الحسابات الدائنة.
إضافة وحدة نمطية بمجرد تحديد المشروع يسمح بتسلل النطاق . يحمي رعاة المشروع الجيدون ومديرو المشاريع من زحف النطاق ويترددون بشدة في إضافة النطاق في منتصف المشروع. زيادة نطاق المشروع يزيد من حاجة المشروع إلى الموارد مثل الوقت والمال. بالإضافة إلى ذلك ، العمل على نطاق إضافي يضع جودة منتجات العمل في خطر.
03 مدير مشروع جيد
وعادةً ما يمتلك مديرو المشروعات السمات التالية لمساعدتهم على تحريك المشروع. مديرو المشاريع هم مخططون. يفكرون في تسلسل العمل ويعرفون ما يجب أن يحدث بعد أن يكمل الفريق المهمة. فهم يضعون خططًا جيدة ولكنهم يعرفون أيضًا متى يكونون مرنين ويحولون من خطة. مديرو المشاريع جديرون بالثقة. مع نجاحهم اعتمادًا على عمل الآخرين ، يحتاج مديرو المشروعات إلى أن يثقوا في حسن نيتهم وكفاءتهم. الثقة مهمة بشكل خاص في العلاقة بين مدير المشروع وراعي المشروع. يميل مدراء المشاريع إلى الانفتاح لأن الغالبية العظمى من عملهم ينطوي على التواصل.
انهم يحملون الناس المسؤولية لالتزاماتها. هنا مثال. أخبر مشرف أحد أعضاء فريق المشروع مدير المشروع أن عضو الفريق يمكن أن يخصص أربع ساعات في الأسبوع للمشروع. لقد غاب هذا العضو في الفريق عن اجتماعين أسبوعيين متتاليين ولم يحرز أي تقدم بشأن المهام المسندة إليه في هيكل انهيار العمل. بعد الاجتماع الأول الذي لم يتم الوفاء به ، التقى مدير المشروع مع عضو الفريق لمناقشة غياب المواعيد النهائية وتجاوزها. قال عضو الفريق إن لديه أولويات أكثر إلحاحًا. اشتبه مدير المشروع في أن هذا غير صحيح ، لذلك بعد الاجتماع الثاني الذي لم يتم الرد عليه ، التقى مدير المشروع مع المشرف على عضو الفريق. أخبرت المشرفة مدير المشروع أنها ستتأكد من أن سلوك عضو الفريق سوف يستدير.
04 أصحاب المصلحة المعنيين
أصحاب المصلحة في المشروع هم أشخاص لديهم مصلحة ثابتة في نجاح المشروع ولكنهم ليسوا أعضاء في فريق المشروع. فهم لا يفكرون في المشروع على أساس يومي مثلما يفعل مدير المشروع أو أعضاء فريق المشروع ، ولكنهم يريدون أن يكونوا على اطلاع على القرارات الرئيسية والتقدم العام نحو أهداف المشروع.
يمتلك أصحاب المصلحة دوافعهم الخاصة للبقاء على اطلاع على أنشطة المشروع ، ولكن تقع مسؤولية مدير المشروع على جعلهم في حظيرة بطرق تعمل على التقدم نحو أهداف المشروع. في العديد من الحالات ، ينطوي القيام بذلك على توازن دقيق بين الحصول على مدخلات أكثر من اللازم والحصول على مدخلات قليلة جدًا. لا يمكن لأصحاب المصلحة التأثير على كل قرار. هذا من شأنه أن يعطل المشروع ويجعل كل قرار معركة. وبالعكس ، لا يمكن إغلاق أصحاب المصلحة لأن جانباً كبيراً من كل مشروع تقريباً هو إرضاء أصحاب المصلحة.
05 أعضاء فريق المشروع المخصص
يقوم أعضاء فريق المشروع بإنجاز عمل المشروع. في كثير من الأحيان ، يتم تعيين أعضاء فريق المشروع في مشروع على رأس واجباتهم العادية مما يعني عدم وجود تخفيض في الأعمال الأخرى للتعويض عن العمل الإضافي الذي يجلبه المشروع. يمكن لمديري المشاريع مساعدة أعضاء الفريق في التفاوض مع مشرفيهم حول هذه المسألة ، لكن مدير المشروع لا يتحكم في مسؤوليات أعضاء فريق المشروع خارج المشروع.
تفاني أعضاء الفريق في المشروع ذو قيمة كبيرة. دون التفاني ، تنزلق المواعيد النهائية ، ومنتجات العمل ليست ذات نوعية جيدة. يتم تحفيز أعضاء فريق مخصص لإنجاز أهداف المشروع في الوقت المحدد ، في حدود الميزانية وتوقعات الجودة.