1. غادر شخص رئيسي . هذا يترك فراغا وفرصة لاستجواب الهيكل الحالي.
يتناقض ذلك مع ما تخبرك به كتب الإدارة ، فالمخططات التنظيمية عادة ما تكون مبنية حول الأفراد ، وليس "المواقف". عندما يغادر شخص رئيسي ، يجب أن يبقى المنصب.
2. هناك مشاكل. وتشمل هذه الجوانب عدم الكفاءة وعدم التطابق بين المواهب والأدوار المتداخلة والاختلالات في عبء العمل والمسائل التشغيلية الأخرى. العمل لا يتم إنجازه أو أنه لا يتم بشكل جيد.
3. إنه مطلوب من أجل اغتنام فرصة جديدة. ل على سبيل المثال ، سيكون سوقًا أو منتجًا أو خدمة جديدة ولم يتم تصميم البنية الحالية فقط لدعم أهداف عملك الجديدة.
في حين أن هذه كلها أسباب وجيهة ، فمن المهم النظر في إعادة التنظيم كبديل محتمل واحد فقط. غالبًا ما يكون هناك الكثير من الطرق الأقل اضطراباً لتحقيق نفس الأهداف.
من يجب أن يشارك في إعادة تنظيم؟
إذا كان قائد القسم فقط متورطًا ، فهناك فرصة ضائعة للمدخلات الهامة والمشاركة.
من ناحية أخرى ، إذا كان الكل متورطًا ، فإن التحول يمكن أن يكون بطيئًا للغاية وأن المصالح الذاتية تخترق الطريق. أفضل خيار هو إيجاد أرضية مشتركة تتألف من قائد وفريق صغير من المستشارين الموثوق بهم. هؤلاء هم عادة الأفراد الذين لديهم ثقة كافية في موقفهم مع الشركة الجديدة لوضع مصالحهم الخاصة جانبا.
عملية التغيير التنظيمي
في حين لا يوجد علم مثالي لكيفية حدوث إعادة التنظيم ، فإليك بعض المؤشرات:
1. ابدأ باستراتيجية. من المهم معرفة موقع المؤسسة أو الفريق. على سبيل المثال ، ما هو المهم ، وما هو غير المهم ، وما هي الأهداف المحددة؟ في حين يبدو هذا واضحًا ، فهي خطوة غالبًا ما يتم تجاهلها. إذا كنت تعاني من الاستراتيجية ، فتعلم كيفية إنشاء واحدة قبل إعادة هيكلة المخطط التنظيمي. تذكر ، الهيكل يتبع دائما الاستراتيجية.
2. تطوير المعايير الخاصة بك. اذكر المشاكل التي تحاول حلها والفرص التي تبحث عنها. بعد ذلك ، قم بتقييم كل منها على مستوى عالٍ أو متوسط أو منخفض وفقًا للأولوية. تصبح هذه هي المعايير التي ستستخدمها لتقييم بدائل التصميم ولقياس نجاحك.
3. تطوير وتقييم بدائل التصميم. يقع الكثير من الفرق في حب فكرة واحدة ثم يقضون كل وقتهم إما في محاولة تبرير الفكرة أو تحسينها. بدلًا من ذلك ، يمكنك طرح ثلاثة إلى أربعة أفكار وترتيبها وفقًا لمعاييرك. تذكر ، لا يوجد خيار مثالي على الإطلاق. هناك دائما المبادلات والمخاطر. يمكنك ببساطة اختيار الأفضل والتوصل إلى خطة عمل للتخفيف من المخاطر.
4. اختبار التصميم النهائي مع سيناريوهات.
قضاء بعض الوقت في اختبار التصميم من خلال مناقشة كيفية عمل مختلف العمليات التجارية داخل الهيكل الجديد.
تساعد هذه المناقشات "ماذا لو" على تحسين البنية وتوضيح الأدوار.
ما التغيير القيادة القيادة
قبل إجراء أي تغيير ، يتعين عليك إجراء واجباتك المنزلية ومكان جيد للبدء فيه هو مراجعة "النماذج العشرة لقيادة التغيير".
قيمة الاتصال ومشاركة الفريق.
التواصل ليس إعلانا في اتجاه واحد عن التغيير ، أو أي شيء آخر. من الأرجح أن يشارك أصحاب المصلحة ، بمن فيهم الموظفون ، إذا لم تشاركوا فقط "ما" و "لماذا" ولكن اشرح البدائل التي لم تفكر فيها ولماذا. اسمح لأصحاب المصلحة بمعرفة أنك تدرك أنه لا يوجد خيار واحد مثالي وأن تقر بالعيوب المحتملة لخطتك. هذا النوع من الصراحة والحوار المفتوح والأصالة أفضل من محاولة "بيع" أفكارك للتغيير كحل مثالي. إذا كنت تتعامل مع أشخاص مثل البالغين الأذكياء ، فسيتم إرجاع الاحترام الذي تعرضه إلى ضعفين مع دعم صاحب الشأن.
لا تتوقع أن يفهمه الناس أو يشترونه مباشرة - فالحظوظ لم تكن في البداية (انظر "تأثير الماراثون").
بمجرد التواصل مع الأشخاص الضروريين ، لا تخجل من طلب مساعدتهم. من طبيعة البشر أن يدعم الناس ما ساعدوا في خلقه ، وفي حين قد لا يكون فريقك قد أتيحت له الفرصة لإنشاء الهيكل التنظيمي الجديد ، يمكنهم أن يلعبوا دوراً كبيراً في تنفيذ الهيكل الجديد. هذه فرصة أخرى لك للحصول على مدخلات قيمة من أجل تعديل الهيكل الجديد.
إن عمليات إعادة التنظيم تكون دائما مدمرة ومحفوفة بالتحديات والمخاطر. لا ينبغي أبدا أن تؤخذ على محمل الجد ، وينبغي أن يكون دائما مدة صلاحية لا تقل عن خمس سنوات. إذا اتبعت هذه الإرشادات ، سيكون لديك فرصة أفضل لتحقيق أهدافك والتقليل من الاضطراب والقلق.