تعلم كل شيء عن فرصك للحصول على تغييرات منتجة وفعالة
خلال الخطوة الثانية في إدارة التغيير ، والتحقيق ، يستكشف الموظفون التغييرات المطلوبة ، وعواقب التغييرات ، والخطوات اللازمة لإدارة التغييرات داخل مؤسستك.
في مرحلة التحقيق ، يقوم وكلاء التغيير (أو مجموعة الموظفين الذين يقودون جهود التغيير) بجمع المعلومات حول المشكلة والتحسينات المحتملة أو الحلول. يوضحون رؤيتهم للمستقبل بعد تنفيذ التغييرات. بعد الانتهاء من مرحلة التحقيق ، يجب أن يعرف المشاركون في التغيير الإجابات على ما يلي:
- مدى وتأثير فجوات الأداء أو المشكلات المتعلقة بالأداء المرغوب.
- ما إذا كان من المحتمل أن تحقق المنظمة الأداء المطلوب كنتيجة لخيارات التغيير.
- معلومات حول البدائل لسد الفجوة بما في ذلك التعديلات على الأنظمة الحالية والتقنيات والعمليات والأنظمة الجديدة.
- ما إذا كانت الحلول المحددة ستحل المشكلة أو تحسن النظام.
- إذا كانت هناك حاجة إلى مصادر خارجية للمساعدة في تخطيط وتنفيذ التغييرات المحددة.
خلال مرحلة التحقيق ، يجب على الموظفين الذين يقودون التغييرات المقترحة ويدعمونها المشاركة في هذه الأنشطة.
- حضور المؤتمرات والعروض التجارية والحلقات الدراسية والدروس لاستكشاف الخيارات والبدائل المحددة في العمق.
- قم بحضور مجموعات المستخدمين أو قم بزيارة المؤسسات الأخرى التي نفذت بالفعل كل أو جزء من الحل المخطط أو التحسين.
- دعوة الباعة لمناقشة الحلول والمنتجات الممكنة في العمق.
- مواصلة القراءة حول ومراجعة حلول تقنية أو نظام معين.
- تقييم تأثير أي تغييرات محتملة في مؤسستك.
- اختر فريقًا للتقييم لتحديد متطلبات أو معايير محددة للتغيير أو التحسين أو الحلول.
خطوات إضافية خلال مرحلة التحقيق
يجب أن تتم عدة إجراءات إضافية من جانب الموظفين الذين يرغبون في تنفيذ التغيير في مرحلة التحقيق لإدارة التغيير. يحتاج الموظفون لتقييم استعداد المؤسسة للتغيير. كما يحتاجون إلى تحديد القوى التي ستساعدهم في دفع التغييرات والقوى التي من شأنها أن تعوق الفريق عن إجراء التغييرات.
الاستعداد التنظيمي للتغيير
خلال مرحلة التحقيق ، يجب على وكلاء التغيير أو الموظفين الذين يدعمون التغيير وقيادته تحديد مدى استعداد مؤسستك للتغيير . يتم تحديد الاستعداد التنظيمي للتغيير بشكل غير رسمي من خلال المحادثات ، وسلوك المراقبة ، والذهاب إلى مسارات المشي ، وتقييم الدرجة التي يشعر بها الموظفون بالإحباط من النظام الحالي أو طريقة القيام بالأمور.
تتوفر أيضًا أدوات للشراء لتقييم استعداد مؤسستك للتغيير أو المرونة ، حيث يحدد بعض الباحثين هذه الخاصية.
استخدام تحليل حقل القوة
اقترح كيرت لوين أن السلوك التنظيمي هو نتيجة لمجموعة معقدة من القوى تعمل على منظمة. بعض هذه القوى داخلية. البعض الآخر خارجي. تدفع بعض القوى التغيير المنشود وتتصرف بعض القوى ضد التغيير.
لكي يحدث التغيير في منظمة ما ، يجب أن يكون هناك اختلال بين القوى الدافعة والقوى التقييدية. وهذا ما يسمى إلغاء تجميد المنظمة. يحدث في ثلاث طرق:
- زيادة القوى الدافعة.
- تقليل قوى التقييد.
- تقليل قوى التقييد وزيادة القوى الدافعة.
غالباً ما تكون هذه المرحلة الأولى من التغيير هي الأصعب. من الصعب التخلص من الطرق القديمة والمريحة لفعل الأشياء. بعد التحرير ، يصبح التغيير ممكنًا.
إن تحليل القوى الدافعة والسعي للحد من قوى التقييد يتطلب الكثير من المحادثات على جميع مستويات المنظمة.
في كثير من الأحيان ، عندما يحاول كبار القادة تنفيذ التغيير ، يجدون أن أكبر قوة منعهم هم أعضاء في فريق الإدارة الوسطى.
وبالتالي ، عليك أن تستثمر جهدًا كبيرًا في مرحلة التحقيق في إدارة التغيير ، في مساعدة جميع مستويات المؤسسة على معرفة ما فيها من أجل دعمها والمضي قدمًا في التغييرات المطلوبة. بهذه الطريقة ، يمكنك تقليل المقاومة التي يمكن أن تقوض أي جهود لإجراء تغييرات.
انظر مراحل في إدارة التغيير .