استخدم قائمة مراجعة إدارة التغيير لتوجيه جهودك في إدارة التغيير
وبغض النظر عن كيفية نشأة الحاجة الملحوظة للتغيير ، يتطور في فريق العمل إدراك مشترك بأن النظام الحالي لا يعمل أو يمكن تحسينه.
يمكن لشخص مؤثر يرى الحاجة للتغيير أن يؤثر ويثقف مجموعة عمل كاملة.
في الواقع ، خلال مرحلة البدء ، يجب على المبادرين للتغيير بناء تحالفات مع زملاء العمل والحصول على دعم كبار المديرين إذا كانت التغييرات التي يرغبون بها لديهم أي فرصة للنجاح.
في كثير من الأحيان يشارك عدد محدود من الناس في هذه المرحلة. قد يأتي هؤلاء الناس من أي مستوى من مستويات المنظمة. وعادة ما يشارك المدراء ذوو المستويات العليا في قضايا مثل القرارات الرأسمالية الكبرى. وقد يقترح آخرون التغيير من خلال طرق مثل برامج الاقتراحات واجتماعات الإدارة والمناقشات مع نظرائهم أو المشرفين أو أعضاء فريق العمل.
في مرحلة البدء / التوعية ، يتم اتخاذ قرار التغيير ، أو على الأقل لاستكشاف التغيير.
يمكن أن يأتي الوعي بالحاجة إلى التغيير من عدة مصادر مختلفة. في بعض الأحيان ، يدرك الناس أنه يجب أن تكون هناك طريقة أفضل لإنجاز العمل.
في أحيان أخرى ، يتأثر الأشخاص بالمصادر الخارجية ، مثل الأشخاص في المنظمات الأخرى ، أو الكتب ، أو مقاطع الفيديو ، أو المقالات. المنافسة أيضا يقود التغيير التغيير.
تشمل الأمثلة الخاصة لمصادر التوعية / التوعية للمعلومات التي تشعل الحاجة إلى التغيير ما يلي:
- فهم الاحتياجات والمتطلبات الأساسية والمتغيرة للعملاء ؛
- حضور الندوات والمؤتمرات والاجتماعات والعروض التجارية لاستكشاف الحلول المحتملة ؛
- التحدث مع الموردين أو الأقران في المنظمات الأخرى ، وإرسال معلومات عن المنتجات ؛
- قراءة مراجعات المجلة ، الدوريات ، المقالات على الإنترنت ، أو المجلات الصناعية ؛
- القيام برحلات ميدانية لزيارة الشركات والمؤسسات الأخرى ؛
- إدراك أن النظام الحالي لا يعمل ؛ و
- مراقبة التغيرات في البيئة التي تصنع فيها المنتجات أو تبيعها للعملاء أو تتفاعل مع المنافسين.
إنشاء ثقافة منظمة تشجع على التغيير الضروري
يمكن للمؤسسات تشجيع الموظفين على إدراك الحاجة للتغيير بطرق عديدة. تدعم ثقافة المنظمة جهود الموظفين لإدخال وبدء التغيير بطرق دقيقة ومباشرة.
الأنشطة التالية تعزز الوعي بالحاجة إلى التغيير.
- مكافأة وتشجيع فكرة توليد وتجريب لتقليل المقاومة للتغيير التي تتجسد في مواقف مثل "لا تهز القارب" و "لقد جربنا ذلك بالفعل ولم ينجح."
- تشجيع المخاطرة والتجريب عن طريق تقليل المعايير التنظيمية غير المكتوبة والسلبية مثل "سيعاقب الفشل".
- توفير وصول ثابت للموظفين للموظفين والموردين والمنافسين.
- تشجيع الحضور في الندوات والمؤتمرات والعروض التجارية ، من خلال تقديم الدعم والمساعدة المالية.
- تشجيع المشاركة في مجموعات الصناعة والجمعيات المهنية عن طريق دفع المستحقات وتوفير الوقت للحضور.
- تنفيذ برامج الاقتراحات وغيرها من النظم المماثلة التي تشجع على تفكير الموظف.
- الاشتراك في المجلات الصناعة والمجلة التجارية على الإنترنت وغير متصل. ضمان التوزيع العريض من خلال مكتبة الشركة.
- إجراء تقييمات أداء إيجابية ، وزيادة المرتبات ، والترقيات ، وردود الفعل ، والاعتراف بالاعتماد على النمو والمساهمة كلما أمكن ذلك.
- ركز المنظمة على مهمة مشتركة مفهومة بوضوح مثل الجودة أو العملاء للتركيز على التغيير الإيجابي وتشجيعه.
- بناء تطوير الإدارة والتوظيف واختيار الموظفين وخطط تحسين أداء الموظفين لدعم الخصائص المرغوبة التي تسعى إليها في الموظفين.
خلال مرحلة البدء في التغيير ، يلعب التعليم ومشاركة المعلومات وما يكافأ ويعترف به في ثقافة المؤسسة دورًا كبيرًا في ما إذا كان التغيير سيتم تنفيذه بفعالية. كما أن استعداد المؤسسة للتغيير ومهارات إدارة التغيير للمبادرين سيؤثر أيضًا على نجاح التغيير.
انظر المراحل في إدارة التغيير .