سوف تضيف قيمة أكبر إلى الأعمال
والنتيجة هي أن العمل ، وجميع الموظفين ، سوف يعانون في نهاية المطاف. صوت درامي؟ بيئة الأعمال اليوم مختلفة بشكل كبير عما كانت عليه قبل 20 عامًا فقط.
لتقدير كيف وصلت الشركات إلى هنا ، عد إلى أواخر القرن التاسع عشر عندما كانت البلاد عميقة في العصر الصناعي. هناك حاجة إلى العمال لضمان أن الأصول الملموسة - الآلات وخطوط التجميع والمخازن ، والمعدات ذات القيمة المضافة. برزت النقابات لتأمين الحقوق الأساسية للعاملين ، وبعد ذلك بوقت قصير ، تشكلت فرق الموظفين للعمل كجهة اتصال بين العمال وأصحابها.
خلال القرن التاسع عشر ومعظم القرن العشرين ، كان هناك اختلاف بسيط بين القيمة الدفترية للشركات وقيمتها السوقية. دفع المستثمرون قيمة تلك الأصول الملموسة التي تم إنتاجها ، وهي علامة متواضعة نسبياً. بدأت وظائف الموظفين الإشراف على توظيف وإدارة العمل.
التغيرات الاقتصادية منذ سبعينيات القرن العشرين
ولكن منذ السبعينيات ، تغير الاقتصاد بشكل كبير بسبب التقدم التكنولوجي ، وظهور الإنترنت ، وإمكانية أكبر للوصول إلى التعليم العالي ، وعوامل أخرى مهمة. لم يعد الأمر كذلك هو أن هناك اختلاف بسيط بين الكتاب والقيمة السوقية للشركات.
بالنسبة للعديد من الشركات الأكثر قيمة ، لا توجد علاقة تقريبًا بين القيمة الدفترية - الأصول الملموسة التي تبلغها الشركة - والقيمة السوقية (حساب الأسهم القائمة مضروبة في سعر السوق للسهم الواحد).
عادةً ما يكون الفرق بين القيمة الدفترية والقيمة السوقية هو قيمة الأصول غير الملموسة في شكل رأس مال فكري.
يشمل رأس المال الفكري الأصول مثل العلامات التجارية والعلامات التجارية وبراءات الاختراع وعلاقات العملاء. بسبب القواعد المحاسبية الغامضة ، لا يتم تضمين هذه الأصول الثمينة بشكل لا يصدق في دفاتر الشركات التي تقوم بتطويرها ، ومع ذلك فهي تمثل حصة الأسد من القيمة التجارية اليوم.
على سبيل المثال ، انظر إلى Facebook. في وقت كتابة هذه السطور ، تبلغ القيمة السوقية للشركة حوالي 334 مليار دولار. يتم إنشاء ما يقرب من 100 ٪ من هذه القيمة من خلال رأس المال الفكري للشركة - خوارزميات الملكية التي طورها الناس (من بينها شخصية إشارات الهوية التي يتم إنشاؤها في كل مرة يتفاعل فيها زائر مع الموقع) ، ومنصة الإعلان ، والعلامة التجارية ، وما إلى ذلك.
المصدر الوحيد لهذه الأصول هو الموهبة . الأصول المادية التي يمتلكها فيس بوك - المباني ، المعدات ، إلخ - هي ذات قيمة متناهية في الصغر بالمقارنة.
قاومت الموارد البشرية إجراء التغييرات التي تمكنها من الاستمرار في إضافة القيمة
لقد تغيرت أهمية رأس المال البشري بشكل كبير في العقود القليلة الماضية. تحول البندول من المخاض إلى عمال المعرفة. خلال هذا الوقت نفسه ، في حين أن الكثيرين تطورت وظائف الموظفين إلى فرق الموارد البشرية ، لم تتغير الموارد البشرية بشكل أساسي.
وتواصل الإشراف على دورة حياة الموظف من التوظيف والإدارة والاحتفاظ ، ولكن لم يتغير الكثير بخلاف العناوين والهيكل التنظيمي والتكنولوجيا.
بشكل عام ، تقوم وظائف الموارد البشرية بتطبيق نفس النهج الأساسية لتوظيف وإدارة والاحتفاظ بها على مدى عقود. فهم لا يفهمون ما الذي تغير في آلية خلق القيمة للشركات وما ينطوي عليه ذلك من عمل.
يضمن النموذج النموذجي وجود تباين ضئيل بين الأدوار حيث ينادي قادة الموارد البشرية بمأسسة المساواة والمساواة بين الموظفين. وتستند الفروق عادة إلى الحالة (على سبيل المثال ، في الساعة مقابل الأجر ) أو المستوى (الاختلافات بالنسبة لقادة الخطوط الأمامية مقابل كبار القادة المائة).
وترتكز هذه الفروق في إطار حقبة صناعية عفا عليها الزمن ، حيث تتمثل الأولوية في التعامل مع جميع الأدوار على قدر المستطاع من أجل تنظيم العمل والعمل بكفاءة ، والدفاع عن أرباب العمل من مزاعم التمييز . تصنيفات الموظفين - في هذه الحالة وفي معظمها الآن - تملي فوائدها وحالتها وبرامجها ومكافآتها .
هذا النموذج على الرغم من التأثير السلبي له على نتائج الأعمال. النظر في هذا. في اقتصاد المعرفة المعاصر ، يكون المصدر الوحيد لرأس المال الفكري هو الناس. أخيراً ، يمكن للمنظمات أن تقول بصدق أن الناس هم أعظم أصولنا.
ليست كافة الأدوار في مؤسسة مساوية بنفس القيمة
ولكن ، لا تمثل جميع الأدوار أعظم أصول الشركة - بعضها فقط. ومن ثم ، فإن جميع الأدوار ليست ذات أهمية متساوية في بناء قيمة الأعمال. من وجهة نظر خلق قيمة العمل ، ليس حتى جميع الأدوار التنفيذية لها نفس الأهمية بالنسبة للشركة.
في اقتصاد المعرفة ، كما هو موضح في مثال Facebook ، يتم إنشاء قيمة أكبر من خلال تنمية وتفعيل رأس المال الفكري بدلاً من إنتاج أو نقل المنتجات أو المعدات. ومن ثم ، ففي الأعمال المعتادة اليوم ، تكون جميع الوظائف مهمة (أو لن تكون موجودة) ولكن بعضها فقط مهم للغاية لخلق واستدامة القيمة السوقية.
تمتلك وول مارت ، التي تقع بالقرب من قمة قائمة فورتشن 500 بأعلى دخل ، العديد من الأصول الملموسة - متاجر وشاحنات ومكاتب ومستودعات ... الخ. ومع ذلك ، يمكنك أن تنسب أكثر من نصف قيمة الشركة إلى رأس المال الفكري - بيانات عن المستهلك التفضيلات التي تضمن المخزونات المناسبة ؛ استخبارات السوق فيما يتعلق ببناء وتغيير وإغلاق المتاجر ؛ تكنولوجيا سلسلة التوريد الملكية ؛ ومنهجيات إدارة الموردين القيّمة.
في الوقت الذي يكون فيه موظف الحسابات المستحقة الدفع أو سائق الرافعة الشوكية في وول مارت من الأدوار المهمة ، إلا أنه لا يؤدي إلى خلق قيمة تجارية ملموسة. من ناحية أخرى ، يمكن لأدوار مثل مدير المشروع الكبير ، والتنبؤ بالابتكار والمخطط ، وتخطيط الطلب على الواردات (المنشورة في موقع وظائف وول مارت في وقت كتابة هذه السطور) ، في الواقع ، تمثيل أدوار مهمة بشكل لا يصدق لقيمة المؤسسة.
هذا الفرق بين الأدوار المهمة والحاسمة هو حقيقي وقابل للقياس. إن القيمة التي توفرها بعض الوظائف (وبعضها فقط) تتطلب منهجًا مختلفًا جذريًا لتحديد كيفية توظيف موهبة تلك الأدوار وإدارتها والاحتفاظ بها - بشكل مختلف عن الأدوار الأخرى الأقل أهمية.
إن ربط رأس المال الفكري بأدوار مهمة وقيمة تجارية في نهاية المطاف هو مفهوم ناشئ. ما ليس جديدًا هو الصراع الذي تعاني منه معظم الشركات من حيث المصدر ، واختيار أفضل المواهب والاحتفاظ بها لأهم أعمالها. يستخدم الكثيرون نفس النهج القديم الذي يستخدمونه منذ سنوات. النظر في جهود إدارة المواهب الشركة النموذجية.
جهود إدارة المواهب النموذجية في المنظمات
تجنيد
ما يحدث عادة :
يتولى القائمون بالتوظيف الأدوار على أساس أول دخول أولاً. يغيرون هذه الطريقة في بعض الأحيان لاستيعاب المديرين الأكثر تطلبا التوظيف.
ما ينبغي أن يحدث:
تحتاج إلى تنظيم عمل اكتساب المواهب من خلال أهمية الأدوار لقيمة الأعمال وندرة المواهب لهذه الأدوار. تحتاج إلى تنظيم وتمييز الموارد (على سبيل المثال ، العملية والأدوات والتقنيات والأشخاص) للفوز بالمواهب الحيوية التي يحتاجها العمل.
اختيار
ما يحدث عادة :
غالباً ما تملي المقاربات ومقاربات الاختيار من خلال تفضيلات أو معتقدات أو نزوات مديري التوظيف. هناك القليل من الاهتمام لنقص سوق المواهب المطلوبة ، والمنافسة على التوظيف ، واحتياجات المرشحين الأكثر طلباً.
ما الذي يجب أن يحدث :
يجب أن تكون عملية الاختيار (بما في ذلك التقييم ، والفحص ، والمقابلات ، وما إلى ذلك) منظمة وفعالة ومتباينة على أساس أهمية الدور وندرة المواهب المطلوبة. إن التناقضات والممارسات القديمة ، مثل المقابلات مع اللجان وجولات متعددة من الاجتماعات الشخصية ، والتي تؤدي إلى نتائج توظيف سيئة ، يجب أن تنحى جانباً مرة واحدة وإلى الأبد.
ادارة الأداء:
ما يحدث عادة :
جانبا كل الحديث عن التخلي عن استعراض الأداء السنوي والتصنيفات ، فإن معظم الشركات تطبق نفس النهج العام للأدوار غير المعفاة مقابل الإعفاء. ينصب تركيز المنظمة عادة على العملية (أشكال ، اجتماعات ، تقييمات ، عمليات تجميع ، إلخ) بدلاً من تحسين الأداء التنظيمي.
ما الذي يجب أن يحدث :
إن طريقة إدارة العمل بنجاح تختلف اختلافاً جذرياً عن الطريقة التي تدير بها العاملين في مجال المعرفة. تحتاج إلى التفريق بين عملية إدارة الأداء - بما في ذلك تحديد الأهداف ، والتعليقات ، والتدريب ، والاعتراف ، والمكافآت - حسب نوع العمل الذي تتوقعه من الموظف.
توضح هذه الأمثلة الطريقة الجذرية التي يجب إعادة اختراع الموارد البشرية من خلالها لخلق قيمة تجارية في عالم اليوم. إن معاملة جميع العاملين بشكل أساسي ، حتى عند التمييز حسب المستوى ، يمكن أن يكون لها تأثير مدمر على العمل مع مرور الوقت.
ترى تفكيرًا جديدًا في بعض الصناعات الرأسمالية الفكرية المرتفعة والشركات الناشئة - حيث يتجنب القادة نهج الموارد البشرية في المدرسة القديمة - ويعرفون غريزيًا أن هناك طريقة أفضل . الامثله تشمل:
- تنظيم عمل الموارد البشرية حول الأدوار المهمة ، والتي يتم تحديدها بناءً على مقدار القيمة التي تنشئها للشركة
- بناء نموذج مالي يعطي الأولوية للجهود المبذولة للعثور على أفضل المواهب وتوظيفها والحفاظ عليها
- تصميم وتنفيذ برامج وعمليات الموارد البشرية المختلفة
- قياس عائد استثمارات المواهب بناءً على القيمة المضافة للأعمال المضافة بواسطة تلك الأدوار المهمة.
تمثل هذه المقاربات الجديدة تغييرات جذرية في مجال الموارد البشرية تدميراً حقيقياً في معظم أعمال التفكير المستقبلية.
لكن هل تكون السفينة أكبر من أن تحول الشركات الأخرى؟ سيحدد الوقت ، لكن الشركات التي تمضي قدماً في تعطيل الوضع الراهن لوظيفة الموارد البشرية ستستفيد بالتأكيد وستزدهر ، وكذلك موظفيها.