الاتصال هو المفتاح عندما تريد الناس للتغيير
لا توجد منظمة يكون فيها الموظفون راضون تمامًا عن التواصل . التواصل هو واحد من أصعب القضايا في المنظمات.
وهي منطقة يشكوها الموظفون أكثر من غيرها أثناء التغيير التنظيمي والعمليات اليومية. السبب؟
يتطلب التواصل الفعال أربعة مكونات تعمل بشكل متقن لخلق معنى مشترك ، وهو تعريف مفضل للاتصال.
- يجب على الفرد إرسال الرسالة تقديم الرسالة بوضوح وبالتفصيل ، ويشع النزاهة والأصالة.
- يجب أن يقرر الشخص الذي يتلقى الرسالة أن يستمع ويطرح الأسئلة من أجل الوضوح ويثق في مرسل الرسالة.
- يجب أن تتناسب طريقة التسليم المختارة مع ظروف واحتياجات كل من المرسل والمتلقي.
- يجب أن يكون لمحتوى الرسالة صدى وترتبط ، على مستوى ما ، بالمعتقدات الموجودة بالفعل للمستقبل. يجب أن يحتوي على المعلومات التي يريد الموظف سماعها. يجب أن يجيب على أسئلة الموظف الأكثر عزيزة والرعاية.
- مع كل هذا يحدث في التواصل ، من العجب أن المنظمات تفعل ذلك بشكل جيد.
قدم ممارسو إدارة التغيير مجموعة واسعة من الاقتراحات حول كيفية التواصل بشكل جيد أثناء أي تغييرات تنظيمية.
توصيات حول الاتصال من أجل إدارة التغيير الفعال
قم بتطوير خطة اتصال مكتوبة للتأكد من أن كل ما يلي يحدث ضمن عملية إدارة التغيير الخاصة بك.
- التواصل باستمرار ، وبشكل متكرر ، وعبر قنوات متعددة ، بما في ذلك التحدث والكتابة والفيديو والتدريب ومجموعات التركيز ولوحات الإعلانات وشبكات الإنترانت والمزيد حول التغيير.
- التواصل مع كل ما هو معروف عن التغييرات ، وبسرعة المعلومات المتاحة. (أوضح أن الانحياز الخاص بك يتجه نحو الاتصال الفوري ، لذلك قد تتغير بعض التفاصيل في وقت لاحق.) أخبر الأشخاص بأن اختيارك الآخر هو إجراء جميع الاتصالات حتى تكونوا إيجابيين بشأن القرارات والأهداف والتقدم. إنها كارثية في إدارة التغيير الفعال.
- توفير كميات كبيرة من الوقت للأشخاص لطرح الأسئلة وطلب الإيضاح وتقديم المدخلات. إذا كنت جزءًا من سيناريو عرض فيه أحد القادة تغييرات ، على شفافية مرتفعة ، إلى مجموعة كبيرة ، ثم هرب ، فأنت تعرف ما هي الأخبار السيئة عن تكامل التغيير. يجب أن يشعر الناس بالتورط في التغيير. المشاركة تخلق الالتزام - لا شيء آخر مهم خلال عملية التغيير.
- توضيح بوضوح الرؤية ، المهمة ، وأهداف جهد إدارة التغيير. ساعد الناس على فهم كيفية تأثير هذه التغييرات عليهم شخصيًا. (إذا لم تساعد في هذه العملية ، فسيكوّن الناس قصصهم الخاصة ، وعادة ما تكون أكثر سلبية من الحقيقة.)
- الاعتراف بأن التواصل الحقيقي هو محادثة. إنه اتجاهين ، ويجب أن تؤدي المناقشة الحقيقية. لا يمكن أن يكون مجرد عرض تقديمي.
- يحتاج قادة التغيير أو الرعاة إلى قضاء وقت في التحدث مع شخص واحد أو في مجموعات صغيرة مع الأشخاص الذين يتوقع منهم إجراء التغييرات.
- قم بتوصيل أسباب التغييرات بطريقة يفهم بها الأشخاص السياق والغرض والحاجة. وقد أطلق الممارسون على هذا: "بناء إطار مفاهيمي لا ينسى" ، و "إنشاء إطار نظري لدعم التغيير".
- تقديم إجابات على الأسئلة فقط إذا كنت تعرف الإجابة. يدمر القادة مصداقيتهم عندما يقدمون معلومات غير صحيحة أو يبدون وكأنهم يعثرون أو يتراجعون عند تقديم إجابة. من الأفضل بكثير أن تقول أنك لا تعرف ، وأنك ستحاول معرفة ذلك.
- القادة بحاجة للاستماع. تجنب الدفاع ، والعذر ، والإجابات التي تعطى بسرعة كبيرة. التصرف بتمعن.
- جعل القادة وتغيير الرعاة المتاحة ، يوميا عندما يكون ذلك ممكنا ، لاختلاط مع الآخرين في مكان العمل.
- عقد ورش عمل ومنتديات تفاعلية حيث يمكن لجميع الموظفين استكشاف التغييرات معًا أثناء تعلم المزيد. استخدام التدريب كشكل من أشكال التواصل التفاعلي وكفرصة للناس لاستكشاف بأمان السلوكيات والأفكار الجديدة حول التغيير وإدارة التغيير. يجب أن تشارك جميع مستويات المنظمة في نفس الجلسات.
- يجب أن تكون الاتصالات استباقية. إذا كانت مطحنة الإشاعات تعمل بالفعل ، فقد انتظرت المنظمة وقتًا طويلاً جدًا للتواصل.
- توفير الفرص للأشخاص للتواصل مع بعضهم البعض ، سواء بشكل رسمي أو غير رسمي ، لمشاركة الأفكار حول التغيير وإدارة التغيير.
- قم بمراجعة القياسات التي وضعت لرصد التقدم المحرز في إدارة التغيير وجهود التغيير.
- التعريف بالمكافآت والاعتراف بالنهج والإنجازات الإيجابية في التغييرات وإدارة التغيير. احتفل بكل فوز صغير علنًا.