كيف تقلل من مقاومة الموظفين للتغيير

يمكنك تقليل مقاومة الموظفين للتغيير عن طريق اتخاذ الإجراءات المناسبة

مقاومة التغيير هي رد فعل طبيعي عندما يُطلب من الموظفين ، بشكل جيد ، أن يتغيروا. التغيير غير مريح ويتطلب طرقًا جديدة للتفكير والعمل. يواجه الناس صعوبة في تطوير رؤية ما ستبدو عليه الحياة على الجانب الآخر من التغيير. لذا ، فإنهم يميلون إلى التشبث بالمعروف بدلاً من احتضان المجهول.

تغيير ينتج القلق وعدم اليقين

قد يفقد الموظفون إحساسهم بالأمان.

قد يفضلون الوضع الراهن. نطاق ردود الفعل ، عندما يتم إدخال التغيير ، هو أمر هائل ولا يمكن التنبؤ به.

لا يتم ترك أي موظف متأثرًا بمعظم التغييرات. ونتيجة لذلك ، تحدث مقاومة التغيير غالبًا عند إدخال التغيير.

توقعاتك تلعب دورا في مقاومة الموظف

من الأفضل النظر إلى مقاومة التغيير على أنها رد فعل طبيعي. حتى أكثر الموظفين تعاونًا وداعمة قد يواجهون مقاومة.

لذا ، لا تدخل التغيير معتقدين أنك لن تواجه أي شيء سوى المقاومة أو أن المقاومة ستكون شديدة. المقاومة للتغيير هي رد فعل طبيعي ، عند طلب الناس التغيير.

بدلًا من ذلك ، قم بإدخال التغيير معتقدًا أن موظفيك يرغبون في التعاون ، واستفد من كل موقف عمل وأنهم سيدعمون التغييرات بشكل كامل ومتحمس مع مرور الوقت.

من خلال تفكيرك ومنهجك ، يمكنك التأثير على درجة مقاومة التغيير للتغيير.

يمكنك تقليل المقاومة الطبيعية للتغيير من خلال الإجراءات التي تتخذها وكيفية إشراك الموظفين الذين تطلب تغييرهم. في أعماق قلوبهم ، يريدون أن يصبحوا جزءًا من الصورة الأكبر في التنظيم المتغير.

الاتصالات والمدخلات تقلل من مقاومة الموظفين

في أفضل السيناريوهات ، يكون لدى كل موظف الفرصة للتحدث حول ، وتوفير مدخلات ، والتأثير على التغييرات التي تتابعها.

بعقلانية ، يعتمد هذا على حجم التغيير وعدد الأشخاص الذين سيؤثر عليهم التغيير.

في جهد التغيير على مستوى الشركة ، على سبيل المثال ، سيؤثر إدخال الموظف على الأرجح على كيفية تنفيذ التغييرات على مستوى الإدارات ، وليس مسألة ما إذا كان يجب إجراء التغييرات في المقام الأول. الاتجاه العام ، في هذه الحالات ، يأتي من القيادة العليا الذين التمسوا تغذية مرتدة من موظفي التقارير.

في بعض الحالات ، يتم تأسيس فريق قيادة لقيادة التغييرات التنظيمية. قد تحتوي هذه الفرق على مجموعة متنوعة من الموظفين من جميع أنحاء المؤسسة. أو ، غالباً ما يتم تعيينهم من قبل مديرين وقادة كبار ممن لهم رقابة لاحقة على أجزاء من المنظمة.

إذا كان التواصل قوة في مؤسستك ، فقد تصل فرصة الدخول إلى جنود الخطوط الأمامية. ولكن هذا لا يحدث في كثير من الأحيان لأن المدخلات والملاحظات يجب أن تشق طريقها من خلال جميع المرشحات المقدمة من الإدارة الوسطى .

يتم إعداد هذه التوصيات لملايين المديرين والمشرفين وقادة الفرق والموظفين الذين يُطلب منهم تغيير شيء ما - أو كل شيء - بشكل دوري في العمل. قد تكون أو لم تكن قد دخلت في الاتجاه الذي اختاره كبار القادة أو منظمتك.

ولكن ، حيث أن العاملين الأساسيين في العمل ، من المتوقع أن تقوم بإجراء التغييرات والتعامل مع أي مقاومة للتغيير قد تواجهها على طول الطريق. يمكنك تقليل مقاومة الموظف للتغيير من خلال اتخاذ هذه الإجراءات الموصى بها في كل مرحلة .

إدارة المقاومة للتغيير

ستساعدك هذه النصائح على تقليل ، تقليل ، وأقل إيلاما ، مقاومة التغيير التي تقوم بإنشائها أثناء إدخال التغييرات. ليس هذا هو الدليل النهائي لإدارة مقاومة التغيير ، ولكن تنفيذ هذه الاقتراحات ، سوف يمنحك السبق.

تملك التغييرات. بصرف النظر عن المكان الذي نشأ فيه التغيير - ويمكن أن يظهر التغيير في أي وقت في مؤسستك ، حتى إذا كان منشأًا معك - يجب أن تمتلك التغيير بنفسك. إنها مسؤوليتك لتنفيذ التغيير. يمكنك القيام بذلك فقط بشكل فعال ، إذا تراجعت ، خذ نفسًا عميقًا ، وتخطط لكيفية تنفيذ التغيير مع الأشخاص الذين تؤثر فيهم أو تشرف عليهم في مؤسستك.

تخلص منه. حسنًا ، لقد أتيحت لك الفرصة لإخبار كبار المديرين برأيك. لقد تحدثت بصوت عالٍ في مجموعة التركيز. لقد قدمت توجيتك الموصى بها مع البيانات والأمثلة إلى الفريق. لقد اختارت القوى التي تكون أو قائد الفريق اتجاهًا مختلفًا عن الاتجاه الذي دعمته.

حان وقت التغيير للمضي قدمًا. بمجرد اتخاذ القرار ، ينتهي وقت التحريض. سواء كنت لا توافق أم لا ، بمجرد أن تقرر المنظمة ، أو المجموعة ، أو الفريق التحرك - تحتاج إلى بذل كل ما بوسعك لجعل الاتجاه المحدد ناجحًا. أي شيء آخر هو التخريب وسيجعل حياتك بائسة ويمكن أن يجعلك تطرد.

لا يسمح بأي دعم منحاز أو كسور. حتى إذا كنت لا تدعم الاتجاه ، فبمجرد أن يكون الاتجاه هو الاتجاه ، فإنك مدين بدعم 100٪. الدعم الزائد أو الجزئي يقوض جهود التغيير.

إذا كنت لا تستطيع أن تشتري حقيقة أن الاتجاه المختار هو إلى أين أنت ذاهب ، يمكنك ، على الأقل ، شراء حقيقة أنه من المهم أن تدعمها. بمجرد اختيار الاتجاه ، فإن مهمتك هي أن تنجح. أي شيء أقل من ذلك هو عدم احترام وتقويض وتدمير قرار الفريق أو توجيه كبار القادة.

دعم التغيير أو ، حان الوقت بالنسبة لك للتحرك والخروج. (لا تنتظر أن يقوم كبار القادة لديك بإنهاء وظيفتك بسبب عدم الدعم . يمكنك أن تحدث الكثير من الضرر أثناء انتظار نهاية المستقبل).

إدراك أن مقاومة التغيير يتم تقليلها إلى الحد الأدنى إذا قمت بإنشاء بيئة عمل داعمة وموثوقة بالموظفين ومدعمة بالموظفين قبل التغيير. إذا ظن موظفيك أنك صادق ، وأن موظفيك يثقون بك ويشعرون بالولاء لك ، فغالبًا ما يكون الموظفون على دراية بالتغييرات السريعة.

لذا ، فإن الجهود التي بذلتها في بناء هذا النوع من العلاقات ستخدمك بشكل جيد أثناء تنفيذ التغيير. (سوف يخدمونك بشكل جيد في العمل ، بشكل عام ، ولكن بشكل خاص في أوقات التوتر والتغيير ).

التواصل التغيير. مما لا شك فيه أن لديك تقارير الموظفين ، وزملاء الإدارات ، والموظفين الذين يجب عليك إبلاغ التغيير . إن كيفية قيامك بإيصال التغيير إلى الأشخاص الذين تؤثر فيهم له التأثير الوحيد الأكثر أهمية على مقدار مقاومة التغيير التي ستحدث. إذا قمت بإبلاغ التغيير بإخلاص ، فسوف تكسب قلوب وعقول الموظفين.

أحد العوامل الرئيسية في الحد من مقاومة التغيير هو تنفيذ التغيير في بيئة يوجد فيها اعتقاد شائع بأن هناك حاجة للتغيير. لذا ، فإن إحدى مهامك الأولى في التواصل الفعال هي بناء حالة "لماذا" كان التغيير مطلوبًا .

(إذا لم يتم إبلاغك عن السبب المنطقي ، وإذا لم تكن على علم بذلك بنفسك ، فسوف تواجه صعوبة في إقناع الآخرين ، لذا عليك استشارة مديرك للتأكد من أنك واضح ، أولاً.)

على وجه التحديد ، أبلغ الموظفين حول ما يمكن لمجموعتك وما لا يمكن أن تؤثر فيه. قضاء بعض الوقت في مناقشة كيفية تنفيذ التغيير وجعله يعمل. أجب عن الأسئلة؛ بصراحة ، شارك حجوزاتك السابقة ، ولكن اذكر أنك على متن الطائرة وستقوم بإجراء التغيير الآن.

اطلب من الموظفين أن ينضموا إليك في هذا المسعى لأن الفريق وحده يستطيع أن يحدث التغيير. أؤكد أن لديك المعرفة والمهارات ونقاط القوة التي ستساعد على تحريك الفريق للأمام ، وكذلك يفعل كل عضو من أعضاء الفريق. كل هذه الأمور حاسمة لجعل التغييرات تعمل - و gee ، الحياة بعد التغييرات قد تتحسن.

ساعد الموظفين على تحديد ما هو موجود لهم لإجراء التغيير. يختفي جزء كبير من المقاومة العادية للتغيير عندما يكون الموظفون واضحين حول الفوائد التي يجلبها التغيير عليهم كأفراد.

يجب التأكيد أيضًا على الفوائد التي تعود على المجموعة ، والقسم ، والمؤسسة. ولكن ، لا شيء أكثر أهمية لموظف فردي من معرفة التأثير الإيجابي على مهنته أو وظيفته.

بالإضافة إلى ذلك ، يجب أن يشعر الموظفون أن الوقت والطاقة والالتزام والتركيز الضروري لتنفيذ التغيير يتم تعويضهم بالتساوي من خلال الفوائد التي سيحصلون عليها من إجراء التغيير.

إن العملاء السعداء ، وزيادة المبيعات ، وزيادة الأجور ، وتوفير الوقت والخطوات ، والشهرة الإيجابية ، والاعتراف من رئيس الموظفين ، والموظفين الأكثر فعالية ، والمنتجين ، والدور أو المشروع الجديد والمثير هي أمثلة على الطرق التي يمكنك من خلالها مساعدة الموظفين على الشعور بالتعويض عن الوقت والطاقة والتركيز والتغيير والتحدي الذي يتطلبه أي تغيير.

الاستماع بعمق ومودة للموظفين. يمكنك أن تتوقع أن يختبر الموظفون نفس مجموعة العواطف والأفكار والاتفاق والخلاف الذي واجهته عندما تم إدخال التغيير عليك أو عندما شاركت في إنشاء التغيير. لا تقلل أبدًا من استجابة الموظف للتغيير البسيط.

لا يمكنك معرفة أو تجربة التأثير من وجهة نظر الموظف الفرد. ربما يبدو التغيير ضئيلًا بالنسبة للعديد من الموظفين ، ولكن التغيير سيؤثر بشكل كبير على المهمة المفضلة لموظف آخر. إن استبعاد الموظفين والسماح لهم بالتعبير عن وجهة نظرهم في بيئة غير قضائية سيقلل من مقاومة التغيير.

تمكين الموظفين للمساهمة. السيطرة على وظائفهم هي واحدة من العوامل الخمسة الرئيسية في ما يريده الموظفون من العمل. كذلك ، فإن جانب التحكم هذا يتبع عندما تسعى لتقليل مقاومة التغيير. امنح الموظفين السيطرة على أي جانب من جوانب التغيير الذي يمكنهم إدارته.

إذا كنت قد قمت بالاتصال بشفافية ، فإنك قدمت التوجيه ، والأساس المنطقي ، والأهداف ، والمعلمات التي تم تعيينها من قبل مؤسستك. ضمن هذا الإطار ، تتمثل مهمتك في تمكين الموظفين من إجراء التغيير.

مارس تفويضًا فعليًا وعيّن نقاط المسار المهمة التي تحتاج فيها إلى ردود فعل لجهود التغيير - وابحث عن طريقها.

إنشاء ردود فعل وتحسين على مستوى المؤسسة. هل تعني هذه الخطوات أن التغيير الذي تم إجراؤه هو التغيير الصحيح أم الأمثل؟ ليس بالضرورة. يجب الحفاظ على خط اتصال مفتوح في جميع أنحاء مؤسستك للتأكد من وصول التعليقات إلى آذان الموظفين الذين يقودون الرسوم.

يعد تغيير الدورة التدريبية أو التفاصيل والتحسين المستمر والتغيير أمرًا طبيعيًا ومتوقعًا ، وهو جزء من أي تغيير تنظيمي. لا تسكب معظم التغييرات في الخرسانة ولكن يجب أن يكون هناك استعداد لدراسة التحسن (الخطة ، لا ، دراسة ، واتخاذ إجراءات إضافية).

إذا قمت بتنفيذ التغيير الخاص بك في بيئة تنظيمية موجهة نحو الموظفين ، مع اتصال شفاف ومستوى عال من الثقة ، فلديك ميزة كبيرة.

ولكن ، حتى في أكثر البيئات الداعمة ، يجب أن تفهم مجموعة العواطف البشرية والاستجابات التي يتم استثارتها في أوقات التغير الشديد وأن تستجيب لها.

مزيد من المعلومات حول إدارة التغيير