10 خطوات محددة ستحتاج إلى اتخاذها لبناء والحفاظ على الثقة
يساعدك بناء الثقة في وحدة أصغر تحصل فيها على بعض التحكم في بناء الثقة في مؤسستك الكبيرة.
يميل الأشخاص الذين يثقون بزملاء عمل بعضهم الآخر إلى توسيع ثقتهم إلى المنظمة الأكبر أيضًا. هذا ، بدوره ، يستمد الثقة من الآخرين.
يسمح لك تدمير الثقة وإعادة بناء الثقة بالنظر إلى ما لا يعمل لبناء بيئة عمل موثوقة. هذه هي الأماكن التي لا تحتاج للذهاب.
بناء الثقة بدلا من بداية علاقتك مع موظف جديد. فيما يلي طرق إنشاء علاقات الثقة والمحافظة عليها في بيئة عمل تعزز الثقة.
كيفية بناء الثقة
- توظيف وترقية الأشخاص القادرين على تكوين علاقات إيجابية وموثوقة للعلاقات مع الأشخاص الذين يقدمون تقاريرهم ، إلى مواقع إشرافية. تعد علاقة المشرف مع الموظفين الذين يقومون بالإبلاغ هي لبنة البناء الأساسية للثقة.
- تطوير مهارات جميع الموظفين ، وخاصة مهارات المشرفين الحاليين والأشخاص الراغبين في الترقية ، في بناء العلاقات بين الأشخاص والمهارات الشخصية الفعالة.
- إبقاء الموظفين على علم بصدق. قدم أكبر قدر ممكن من المعلومات التي يمكنك الإفصاح عنها في أسرع وقت ممكن في أي موقف.
- نتوقع من المشرفين التصرف بنزاهة والحفاظ على الالتزامات. إذا لم تستطع الاحتفاظ بالتزام ، فشرح ما يحدث في الموقف دون تأخير. ينظر الموظفون إلى السلوك والإجراءات الحالية كأساس للتنبؤ بالسلوك المستقبلي. ومن المرجح أن يتبع المشرفون الذين يتصرفون كأنهم يستحقون الثقة بشكاوى أقل.
- مواجهة القضايا الصعبة في الوقت المناسب. إذا كان الموظف لديه الغياب المفرط أو يقضي وقت العمل يتجول ، فمن المهم مواجهة الموظف حول هذه القضايا. سوف يراقبك الموظفون الآخرون ويثقون بك أكثر.
- حماية مصلحة جميع الموظفين في مجموعة العمل. لا تتحدث عن الموظفين الغائبين ، ولا تسمح للآخرين بإلقاء اللوم أو استدعاء الأسماء أو توجيه أصابع الاتهام. يتعلم الموظفون الثقة عندما يعلمون أن أسمائهم لا تؤخذ دون جدوى.
- عرض الكفاءة في مهام الإشراف والمهام الأخرى. اعرف ما تتحدث عنه ، وإذا كنت لا تعرفه ، اعترف به. لا شيء يبني الثقة بشكل أكثر فاعلية من المدير قائلا إنه لا يعرف وسوف يعرف ذلك حتى يتم إعلام الجميع. أسوأ رد فعل يحدث عندما يتظاهر المدير بمعرفته ويقدم معلومات خاطئة. يغفر الموظفون قلة المعرفة - فهم لا يغفرون الكذاب أبداً. ثق في أن هذا صحيح.
- الاستماع مع الاحترام والاهتمام الكامل . إظهار التعاطف وحساسية لاحتياجات الموظفين. ينمو الثقة من الاعتقاد بأنك تفهم ويمكن أن تتصل.
- خذ مخاطر مدروسة لتحسين الخدمات والمنتجات للعميل. عندما تثبت أنك تروج للمخاطرة ، فإنك تثبت أن الموظفين قد يفعلون نفس الشيء - خاصة إذا لم تكن هناك عواقب عندما ينحرف الخطر المدروس بعناية. عندما لا تحدث عواقب المخاطرة ، يتم تثبيت الثقة.
- إذا كنت مشرفًا أو عضوًا بالفريق ، فعليك أن تضع توقعات عالية وتتصرف كما لو كنت تعتقد أن الموظفين قادرون على التعايش معهم. هذه الثقة والدعم ستجعل أفضل جهود موظفيك وثقتهم بالمقابل.
يلعب متخصص الموارد البشرية دورًا خاصًا في تعزيز الثقة. كذلك يفعل مديرو الخط. أنت مديرو المديرين والمشرفين حول جميع الأدوار المناسبة المذكورة أعلاه في بناء علاقات الثقة.
أنت أيضا تؤثر على فروق القوة داخل المنظمة من خلال تطوير ونشر سياسات داعمة وقائية ومشرفة. أنت مؤثر في بناء المعايير الاجتماعية المناسبة بين الأشخاص الذين يقومون بوظائف مختلفة في مؤسستك.
المشاركة في أنشطة بناء الثقة وبناء الفريق فقط عندما تكون هناك رغبة صادقة في مؤسستك لخلق بيئة عمل تتسم بالثقة ، وتمكين ، وموجهة للفريق .
إن الانخراط في هذه الأنشطة لأي سبب من الأسباب المشرفة هو محاكاة زائفة وخدعة.
سيعرف الناس الفرق ، أو سيكتشفون ، ثم لن يثقوا بك أبداً. هذا سيكون له تأثير على كل شيء تريد تحقيقه في مكان عملك.
بناء علاقة ثقة على مر الزمن
الثقة مبنية على العديد من الإجراءات الصغيرة مع مرور الوقت. قالت مارشا سينتار ، الكاتبة ، "الثقة ليست مسألة تقنية ، بل شخصية. نحن موثوقون بسبب طريقتنا في الوجود ، ليس بسبب الخارجيات المصقولة لدينا أو الاتصالات التي قمنا بها بخبرة. "
يمكنك بناء علاقات الثقة وثقافة الثقة في مكان عملك. يمكنك بناء الثقة من خلال جميع الإجراءات الخاصة بك وكل التفاعل لديك مع زملاء العمل والموظفين. أنت تبني الثقة خطوة واحدة في كل مرة. الثقة هشة ولكنها تقوى بمرور الوقت مع - كما تعلمون - ثقة أكثر. تثبت نفسك ومؤسستك جديرة.
مراجع حول علاقات الثقة
- Dirks، Kurt T.، Journal of Applied Psychology، Vol 85 (6)، Dec.2000 pp. 1004-1012.
- Meyer، RC، Davis، JH، and Schoorman، FS، Academy of Management Review، 20 (3)، 1995.
- Tway، Duane C.، A Construct of Trust، Dissertation، 1993.
- Tway، Duane C.، Unpublished Paper، Leadership، and Trust: An Impermative for the Transition Decade and Beyond، 1995.