إدارة التغيير الحكمة: استراتيجية ، والناس ، والاتصالات

التخطيط ومشاركة الموظف والقيادة أثناء التغيير

ومع استمرار زيادة سرعة التغيير ، تعد إدارة التغيير من الكفاءات الأساسية اللازمة للمديرين والمشرفين وموظفي الموارد البشرية وقادة المنظمات. للاستفادة من حكمة القراء ، قمت بمسح القراء حول تجربتهم في إدارة التغيير.

لقد أتاح لي هذا الاستطلاع فرصة دمج مئات السنين من الخبرة في إدارة التغيير في مقال واحد.

لقد جمعت وأفكارك أفكار قرّائي وتوصياته.

توضح كلماتهم الفروق الدقيقة في إستراتيجية التغيير والتخطيط والتنفيذ والشجاعة بشكل بياني أكثر من أي عرض يمكنني تقديمه بمفردي. هنا ، على حد تعبير قرائي ، أفضل نصيحة لهم حول إدارة التغيير .

تغيير الإستراتيجية والتخطيط

• "لا أعتقد أن التغيير صعب البناء أو التنقل. أعتقد أننا نحاول أن نلغي القواعد ؛ نتوقع أن يتبنى الناس هذا التغيير لأننا نحبه أو ندفعه. لم أر أبداً هيكلًا ضعيفًا نجح التغيير أو فشل منظم جيد ، لقد رأيت تغيرات منظمة بشكل سيء ، وكانت النتيجة هي الألم في الطريق إلى التغيير ؛ كما رأيت تغييرات سيئة التنظيم تم تنفيذها بشكل جميل ، ونتيجة لذلك واحد يتغير ".
• "إن السلوك البشري معقد للغاية ، لكنني أعتقد بصدق أن تغيير التنظيم غالبًا ما يعوقه التنفيذ السيء وعدم الوضوح والخطة. إن مبادئ التغيير بسيطة (لا تعني سهولة). في رأيي ، 70-90٪ من النجاح لقد ركزت جهود التغيير التي شاركت فيها بشكل كبير على الأساسيات ... تلك التي فشلت عادة ما كانت تفعل ذلك ليس من أجل نية الفقراء أو استراتيجية الشركة السيئة ، ولكن بسبب سوء تطبيق إستراتيجية وتنفيذها.

• 
  ينبغي أن تركز برامج الماجستير في إدارة الأعمال وغيرها من برامج درجة الأعمال على مبادئ تحسين الأداء البشري وتطوير المنظمات (والتصميم). كما أن تحديد واختيار القادة على نحو أفضل سيساعد الموظفين أيضًا في الحصول على أعلى الرتب في المنظمات مع أولئك الذين هم أفضل من الناحية العاطفية لإحداث التغيير. تتطلب استراتيجيات إدارة التغيير الناجحة ليس فقط إدراكًا للسلوك البشري بل أيضًا اتجاهات تطورية في مكان العمل.
  
  يرى العديد من الاستشاريين نصف الصورة فقط ويعتمدون على الأدلة التاريخية للنجاحات. إن اتجاهات مكان العمل التي نراها لا تحتوي على سياق تاريخي ، وبالتالي فإن هذا التكتيك سيقضي على العديد من "الحلول" المحتملة التي ربما تكون قد نجحت في السابق ".

• "الكثير من ما أراه بشأن التغيير لم يتغير مع مرور السنين ... إنه" تم إعادة تجميعه "، وتكراره ، وتحسينه ، إلخ. بشكل أساسي ، إذا قمت بتحديد الهدف ، قم بتدريب الأشخاص (أعطهم الأدوات) ، التواصل على جميع المستويات التوقعات / WIFM / R & R) ، (ملاحظة: ما في ذلك بالنسبة لي والمكافآت والاعتراف) ومكافأة للنجاح ، والتغيير (والفرق) ستكون ناجحة. "
• "إطار نظري لدعم التغيير."
• "إجراء تقييمات المخاطر في وقت مبكر ووضع خطة تخفيف محددة لجميع المخاطر الرئيسية."
• "وضوح المهمة والرؤية والأهداف لجهود التغيير. إيجاد إلحاح حول الحاجة إلى التغيير."
• "خلق وتواصل رؤية ما بعد التنفيذ الأولي."
• "يجب أن يكون التغيير مرتبطًا بشكل واضح بهدف استراتيجي مهم ، وإلا فإن اهتمام الإدارة سوف يتلاشى. إن تطوير لدغة صوتية واضحة وجذابة تلخص تغيير السلوك يمكن الناس من تذكر السلوكيات الجديدة".

التواصل أثناء التغيير

• "لا يمكنك التواصل بشكل كافٍ أو التحدث إلى عدد كافٍ من الناس. معظم الموظفين راضون تمامًا عن الوضع الراهن - 20-60-2020. التركيز على 60٪ في الوسط - وليس على 20٪ لن يشتروا أبدًا- في."
• "لا يمكنك التواصل كثيرًا. لديك أهداف قابلة للقياس حتى تتمكن من تتبع تقدمك وتحقيق أهدافك نحو الأهداف".

• "اجتمعوا مرة واحدة في الأسبوع على الأقل بما في ذلك جميع الأعضاء الذين سيتأثرون أو يقودون العملية معًا في نفس الغرفة".
• "بناء المهارات في مجال الاتصالات بحيث يمكن إجراء المحادثات الحقيقية على أساس منتظم."
• "لا تحاول الإجابة عن الأسئلة التي لم نحصل على أجوبة عليها بعد ... الحفاظ على المصداقية".
• "التواصل بوضوح وبشكل متكرر ، خاصة حول القياسات والنتائج والعواقب."
• "إن جمع المنظمة بأكملها يمكن أن يبني زخما ، وأن يخلق حدثا لا ينسى ، ويبني ضغط الأنداد من أجل التغيير".
• "يبدو أن كل تغيير يجلب أشياء جديدة للقيام بها ؛ في السوق اليوم ، يجب أن يكون لدى الناس خيار إسقاط أو تقليل مهام أخرى ... لا يمكننا الاستمرار في الإضافة إلى الأبد."

استشارات أثناء التغيير

• "الدخول في مفاوضات مع العملاء. بعد أن اكتشفت الناس بقدرات اتخاذ القرار - والحصول على تعاونهم. لم يتبعوا أبدًا نموذجًا للتحسين. ركزوا بشكل كبير على الجانب الإنساني وتكوين العلاقة. العمل مع حماس الناس بقدر ما قدر الإمكان: توفير موارد التغيير - غوفر ، ومحفزات ، ومحللون ، مع التركيز على التقييم بحيث يمكن للناس مشاهدة التغيير ، والتركيز على دورات صغيرة من التغيير بحيث لا يكون نهجًا كبيرًا.

عواقب التغيير

• "حمل الجرحى ؛ مساعدة المتشردين على المدى الطويل العثور على مكان آخر للعمل".
• "في الوقت نفسه ، ومرة ​​أخرى في سيناريوهات التغيير الحرج ، لا تحتفظ (لفترة طويلة) بأية إدارة رئيسية لا تظهر أي علامات على استعدادها لقبول التغيير".
• "الإعلان عن المكافآت والاعتراف بالنهج والإنجازات الإيجابية ، والاحتفاء بكل فوز صغير علنًا".
• "توفير نتيجة إيجابية للتغيير ، والعواقب السلبية لعدم اعتماد التغيير. إعداد بعض الانتصارات في وقت مبكر."

مشاركة الموظف أثناء التغيير

• "لاو تزو ... أفضل تغيير هو ما يظن الناس أنهم فعلوه بأنفسهم ... أي أن المشاركة العالية أفضل طالما أنها ليست مرهقة ولا تتدخل مع الناس الذين ينجحون في أدوارهم العادية".
• "أجد شخصياً وأؤمن لمعظم الموظفين أنه من الأهمية بمكان أن يشاركوا في العملية. وسيعتمد مستوى المشاركة على الموظف - دعوة الاقتراحات وردود الفعل ، وتفويض جوانب العملية ، إلخ. العملية أكثر نجاحًا ، أعتقد أنه عندما يتم شراء الموظفين في العملية ويرون أن مدخلاتهم ذات قيمة وأنهم يصنعون فرقًا. "
• "امسك المجموعات الميسرة للحصول على مدخلات بعد أن يكون العرض التقديمي الذي يركز الانتباه على منطقة معينة أكثر فعالية خلال مراحل التخطيط. لقد شاهدت الكثير من الطلبات المفتوحة على نطاق واسع المنظمة بشكل فضفاض لمدخلات المجموعة التي تتحول إلى مجانية للجميع. الإحباط وإيذاء المشاعر ، والمساهمة في مزيد من المقاومة لأنه لم يكن هناك غرض محدد لتحديد الإنجاز ".

قيادة

• "لا يمكن أن يكون جهد التغيير" اختياريًا "لكبار الموظفين. يجب أن يقودوا أو يخرجوا من الطريق. سيتعين على النظام الجديد الوقوف على قدميه ، ولكن كل نظام جديد يحتاج إلى الدعم والتغذية".
• "يجب تنسيق جهود التغيير من خلال القيادة. فعندما تكون جهود التغيير متكررة وتحدث في وقت واحد على عدة جبهات دون تنسيق ، فإن الكسور في المنظمة تصبح مرتبكة ومحبطة (ومن ثم غاضبة) لأنها يتم سحبها في اتجاهات متضاربة".
• "الدعم الإداري الفعال ليس ضروريًا تمامًا ، لكن عدوانية الإدارة النشطة من المحتمل أن تكون قاتلة. (لقد طردني مدير متوسط ​​قال:" إذا كنا سنحصل على التغيير ، فسوف نطرده بأنفسنا ، "حتى بعد دعوتهم من قبل إدارة المستوى الأول للمساعدة)."
• "إذا لم يكن الهيكل موجودًا ، فسوف يفشل التغيير. يجب احترام خطوط السلطة والسيطرة ؛ لا يمكنك تغيير ما لا تتحكم به مباشرة. يمكنك التأثير على أولئك الذين يسيطرون عليك ، لكن لا يمكنك إجبارك على ذلك." (2) لا يمكن أن نقيس حجم التغيير في أهدافه ، فما يمكنك تقييمه هو الهيكل التنظيمي واحتمال نجاح هذا التغيير ، مهما كان كبيرًا أو صغيرًا ، ".
• "يمكن للقادة غير الرسميين الذين يشاركون في تصميم جهد التغيير بيع الجهد والتعامل مع الاعتراضات على أساس يومي."
• "فقط لأن التغيير مطلوب من أجل البقاء التنظيمي لا يعني ذلك أن هناك حاجة إلى برودة ضيقة. لقد عايشت هذه المواقف والكلمات والأفعال من التنفيذيين على مر السنين ، ودائمًا ما ينزف من خلال التواصل مع المنظمة ويقوض التغيير جهود."
• "هناك اختلاف كبير في النظرة بين" موافقه للفشل "(ولكن سيكون أفضل بكثير بالنسبة لك إذا لم تفعل ذلك) و" لديك الإذن بالفشل ". (نتوقع أنك قد ترغب وتريد الحصول على أكثر خروج منه.)"
• "ما لم يسع أولئك الذين يسعون للتغيير إلى إدراك أن إدارة التغيير تتطلب منهم تغيير سلوكهم وتطوير مهاراتهم الخاصة ، فإن التغيير لن يذهب إلى أي مكان إلى الأفضل."
• "الكثير من الشركات تنفق الكثير من الوقت في اللعب بالنظريات الباطنية و" تقنيات دو جور "- بدلاً من مجرد الالتزام بالممارسات الأساسية للإدارة العملية الفعالة".
• "ضمان أو الحصول على رعاية تنفيذية وإنشاء ما يطلق عليه كووتر" تحالفًا موجهًا ".
• "العمل مع مجموعة من القادة غير الرسميين وتطويرها في جميع أنحاء المنظمة بالإضافة إلى التزام الإدارة العليا والاهتمام بها ونمذجة أدوارها".
• "بعد الشراء من الأعلى وكسبه مع المشرفين على الخط الأمامي."

الانفتاح على التغيير

• "يتمتع الناس الذين يتمتعون بالوضوح والأمانة والكرامة والتفاهم والتعاطف بقدر أكبر من الانفتاح على التغيير".
• "إن التعبير عن أسباب التغيير بأمانة ومباشرة سيساعد الناس على الانفتاح على التغيير".

التعلم والتدريب أثناء التغيير

• "حدد كل التدريب اللازم وقدمه. حاول إشراك المجموعات المتأثرة مقدمًا. قم بتغيير هذا التغيير إن أمكن".

القياسات والمعايير خلال التغيير

• "يميل المدراء إلى رؤية الأحداث على أنها ناجحة دون معرفة السبب - وليس لديهم أي قياسات أو توقعات واضحة حول ما سينتج من التغيير. يرى الموظفون أوجه القصور وتقليل التقدم. إنه أمر حيوي بالنسبة للمجموعة أن تعرف: كيف سنعرف أننا قد حصلت على النجاح؟
• "إنشاء أنظمة قياس حول التغييرات المطلوبة والإبلاغ عن النتائج بشكل متكرر."
• "البيانات التي تحدد الفجوة بين الممارسات الحالية والممارسات المرغوبة مفيدة في تحديد المصداقية".

الناس أكثر أهمية خلال التغيير

• "يمكن أن يصبح الناس أكثر بكثير مما يتوقعه الكثيرون منهم ، إذا ما أخذوا على محمل الجد ، واستمعوا ، وقدموا بعض المساعدة."
• "العمل على كيفية تأثر كل شخص وكيفية جعله يلائم احتياجاته وكذلك المؤسسات ، مع توسيع المشاركة في العملية".
• "الإيمان بقيمة المساواة / دور التمايز بين الناس في التغيير".
• "إعداد الموظفين للتغيير. حدد الخطط التفصيلية والجداول الزمنية للتغيير."
• "لا تعب الأشخاص الذين يعانون من تغييرات صغيرة ثابتة. اختر تغييرات كبيرة في التأثير ستدعمها شريحة مهمة من الناخبين على الفور. التغيير لصالح المؤسسة وعملائك أولاً ، التغيير من أجل الربح فقط في المرتبة الثانية في أفضل الأحوال ، التغيير لنفسك آخر ".
• "يجب أن يكون التنظيم والأفراد قادرين على التعلم (كما هو الحال في حلقة مزدوجة ، إلخ) وأن يتحملوا المسؤولية عن أنفسهم".
• "التركيز دائمًا على المساعدة في تحويل النظام بأكمله لجعله أكثر مما يريده."
• "لا تفترض أن مستوى الحماس سيستمر ، وضع أساليب في المكان الذي سيساعد على الحفاظ على هذا الحماس خلال الطريق الطويل. استعدوا للتخريب ، ولم يحصل الجميع على متن الطائرة ، وأولئك الذين لا يقومون بتخريب التطبيق مع أو بدون إذا كنت ترغب في الحصول على ضرر ، فاستغل الفرص المتاحة في أوقات الانتقال ، فهذا هو الوقت الأكثر إبداعًا بالنسبة للموظفين ، ومنحنا الإذن بالاكتشاف ، فبإمكاننا تحقيق الكثير من الأشياء الرائعة. "
• "الاعتراف والسماح للناس بالمرور في مراحل التغيير (مثل مراحل الموت في Kubler-Ross - الإنكار ، الغضب ، إلخ.) على أي حال ، سواء كنت تقبل ذلك أم لا. وتوقع أنه يسمح لك بالتعامل معه بشكل أفضل وعدم المبالغة في رد فعلهم تجاه الإنكار المبكر أو الغضب ، الأمر الذي يساعد في نهاية المطاف على مجهود التغيير الشامل ".
• "ابدأ من القمة. ابدأ مع كل فرد. ابدأ من حيث هم بالفعل (ليس المكان الذي تريدهم أن يكون فيه). وهذا يعني أنك تبدأ أحيانًا من التخطيط قصير المدى وأحيانًا الرؤية والقيم ، وفي بعض الأحيان التوجيه الفردي".

استمرار في إدارة التغيير

• "تحتاج إلى متابعة العملية حتى يتم تغيير التغيير في الثقافة."
• "تحتاج إلى مراقبة العملية خلال دورة حياته بالكامل."

الشعور بالإلحاح في إدارة التغيير

• "الإلحاح لا يساوي الخوف. الخوف يضر. الإلحاح يساعد."
• "حافظ على قوة الدفع. 2 - 3 أسابيع دون نشاط واضح يسبب جهود للتخبط."
• "توقع وتعامل مع الاعتراضات والمقاومة. كما هو الحال في الحملة السياسية ، إذا تركتهم يجلسون ، سيفترض الناس أنهم حقيقيون. كن مرناً. كن مستعداً لتعديل العملية في مواجهة الرأي العام والأحداث المتطورة".
• "قم بإعداد المرحلة من خلال خلق الإلحاح وسبب أهمية التغيير -" إلغاء التجميد "من خلال التواصل".
• "أفضل جهود التغيير أ) مثل تخطيط الأنظمة الاجتماعية والتقنية - تنطوي على مشكلات خارجية / بيئية ، وتقنية واجتماعية بشكل متزامن. أسرع هو الأفضل. إذا كانت الأمور تستغرق وقتًا طويلاً بدون نتائج ملحوظة ، والاعتراف بها ، فالناس" يرتدونها "ويعودون إلى الطرق القديمة ".

الثقة أثناء التغيير

• "حل مشكلة الثقة . كل شيء آخر ، الرؤية ، القيم ، الإحساس المشترك بالهدف ، والتغيير الهادف سيتبع كل ذلك ، ببساطة لأن الناس يريدونهم".

أعتقد أنني سأنتهي بشيء الثقة هذا لأني أوافق على هذا التعليق النهائي. إذا قمت بإصلاح شيء الثقة ، فقد قمت بإزالة العديد من العوائق التي تحول دون التغيير الإيجابي . لذا ، قم بإصلاح شيء الثقة ؛ امشي في الكلام نقل؛ تقول الحقيقه؛ إشراك الناس ؛ حدد الأهداف؛ مساعدة الناس على التعلم والتطوير ؛ قياس النتائج. نحن نعلم أن هذه هي الأسس ، ليس فقط لإدارة التغيير الفعالة ، ولكن للمنظمات الفعالة كذلك. الآن ، أخرجها وقم بإنشائها في مؤسستك. كما قررت إحدى إدارات الموارد البشرية في الجامعة عندما أعطيت مبدأ توجيهي "جعل الناس مهمين" ، كمحترفين في مجال الموارد البشرية ، "الناس يصنعون الناس مهمين ... ليسوا من الدرجة الأولى".

مزيد من المعلومات حول إدارة التغيير

• الدعم التنفيذي والقيادة في إدارة التغيير
• التخطيط والتحليل في إدارة التغيير
• التواصل في إدارة التغيير
• دروس إدارة التغيير حول مشاركة الموظف
• بناء الدعم لإدارة التغيير الفعال