تقييمات الأداء لا تعمل

عملية تقييم الأداء التقليدي

في المرتبة الثانية بعد إطلاق الموظف ، يشير المديرون إلى تقييم الأداء باعتباره المهمة التي لا يحبونها أكثر من غيرها. وهذا أمر مفهوم لأن عملية تقييم الأداء ، كما جرت العادة على ممارستها ، تشوبها عيوب أساسية.

وهو لا يتطابق مع بيئات العمل القائمة على القيم والمبنية على الرؤية والموجهة للبعثات والمشاركة التي تفضلها منظمات التفكير المتقدم اليوم. انها صفعات من الطراز القديم ، الأبوية ، من الأعلى إلى الأسفل ، وضع الإدارة الذي يعامل الموظفين كممتلكات للشركة.

عملية تقييم الأداء التقليدي

في عملية تقييم الأداء أو المراجعة التقليدية ، يكتب المدير سنوياً آراءه حول أداء أحد أعضاء فريق الإبلاغ في مستند تم توفيره من قبل قسم الموارد البشرية . في بعض المؤسسات ، يُطلب من الموظف ملء مراجعة ذاتية لمشاركتها مع المشرف.

في معظم الأحيان ، يعكس التقييم ما يمكن للمدير تذكره ؛ هذا هو عادة الأحداث الأخيرة. دائما تقريبا ، يستند التقييم على الآراء كما يأخذ قياس الأداء الحقيقي الوقت والمتابعة للقيام بعمل جيد.

كما تطلب الوثائق المستخدمة في العديد من المؤسسات من المشرف إصدار أحكام تستند إلى المفاهيم والكلمات مثل الأداء الممتاز (ما هذا؟) ، ويظهر الحماس (هممم ، يضحك كثيرا؟) والتوجه نحو الإنجاز (يحب أن يسجل؟).

كثير من المديرين غير مرتاحين في دور القاضي ، غير مرتاحين ، في الواقع ، أن تقييم الأداء غالباً ما يكون متأخراً متأخراً.

ويجد أخصائي الموارد البشرية ، الذي يدير نظام التقييم ، أن أهم أدواره هي تطوير النموذج والحفاظ على ملف الموظف الرسمي ، وإخطار المشرفين بالمواعيد المحددة ، ومن ثم التذمر ، والتذمر ، والتذمر عندما تأخرت المراجعة كثيراً.

على الرغم من أن الزيادات السنوية ترتبط عادةً بتقييم الأداء ، إلا أن المديرين يتفادون القيام بها لأطول فترة ممكنة.

هذا يؤدي إلى موظف غير مدفوع يشعر بأن مديره لا يهتم به بما يكفي لتسهيل رفعه السنوي.

تقييم أداء الموظف مؤلم وهو لا يعمل

لماذا هذه العملية الراسخة مؤلمة جدا لجميع المشاركين؟ المدير غير مريح في مقعد الحكم. وهو يعلم أنه قد يضطر إلى تبرير آرائه بأمثلة محددة عندما يطلب الموظف ذلك.

فهو يفتقر إلى المهارة في تقديم التغذية الراجعة ، وغالباً ما يثير استجابة دفاعية من الموظف ، الذي قد يشعر أنه يتحمل هجوماً. وبالتالي ، يتجنب المديرون تقديم تعليقات صادقة تهزم الغرض من تقييم الأداء .

وفي المقابل ، غالباً ما يصبح الموظف الذي يكون أدائه قيد المراجعة دفاعياً. عندما يتم تقييم أدائه على أنه أقل من الأفضل ، أو أقل من المستوى الذي يدرك فيه شخصيا مساهمته ، ينظر إلى المدير على أنه عقابي.

يمكن للخلاف حول المساهمة وتقييمات الأداء أن يخلق وضعاً يعاني من الصراع ويشتد لأشهر. يتجنب معظم المديرين النزاعات التي من شأنها تقويض التناغم في مكان العمل. في بيئة العمل الحالية الموجهة نحو الفريق ، من الصعب أيضا أن نسأل الناس الذين يعملون كزملاء ، وأحيانًا أصدقاء ، أن يأخذوا دور القاضي والمتهم.

مزيد من المساومة على الوضع ، مع زيادات الرواتب ترتبط في كثير من الأحيان إلى التصنيف العددي أو الترتيب ، يعلم المدير أنه يحد من زيادة الموظف إذا كان أداؤه أقل من المعلقة . لا عجب مديري الهراء ، وفي منظمة واحدة عملت معهم ، تم تصنيف 96 ٪ من جميع الموظفين واحد .

هل أنا تماما ضد تقييم الأداء؟ نعم ، إذا كان المنهج المتبع هو الطريقة التقليدية التي وصفتها في هذه المقالة. وهو ضار بتطوير الأداء ؛ يؤذي الثقة في مكان العمل ، ويقوض الانسجام ويفشل في تشجيع الأداء الشخصي الأفضل.

علاوة على ذلك ، فإنه يستغل مواهب محترفي الموارد البشرية والمديرين ويحد دائمًا من قدرتهم على المساهمة في تحسين الأداء الحقيقي داخل مؤسستك.

إن نظام إدارة الأداء ، الذي أقترح استبداله بالنهج القديم ، هو مناقشة مختلفة تمامًا. ولا أقصد إعادة تسمية تقييم الأداء كـ " إدارة الأداء " لأن الكلمات في الوقت الحالي رائجة. تبدأ إدارة الأداء بكيفية تعريف الموقع وتنتهي عندما تحدد سبب ترك موظف ممتاز مؤسستك لفرصة أخرى.

في مثل هذا النظام ، تحدث التغذية المرتدة لكل موظف بانتظام. أهداف الأداء الفردية قابلة للقياس وتستند إلى أهداف ذات أولوية تدعم إنجاز الأهداف العامة للمؤسسة الإجمالية. يتم ضمان حيوية وأداء منظمتك لأنك تركز على خطط التطوير والفرص لكل موظف.

تقييم الأداء

في نظام إدارة الأداء ، تظل التعليقات جزءًا لا يتجزأ من الممارسة الناجحة. ومع ذلك ، فإن التعليقات هي مناقشة.

يتمتع كل من الموظف ومديره بفرصة متكافئة لتقديم المعلومات للحوار.

غالباً ما يتم الحصول على التغذية الراجعة من الأقران وموظفي إعداد التقارير المباشرة والعملاء لتعزيز الفهم المتبادل لمساهمة الفرد واحتياجاته التنموية. (يُعرف هذا باسم ردود الفعل على 360 درجة ). تحدد الخطة التنموية التزام المؤسسة بمساعدة كل شخص على مواصلة توسيع معرفته ومهاراته.

هذا هو الأساس الذي تبني عليه المنظمة التي تتحسن باستمرار.

تحدي الموارد البشرية

تقود عملية تبني وتطبيق نظام إدارة الأداء إلى فرصة رائعة لمحترفي الموارد البشرية. إنه يتحدى إبداعك ، ويحسن قدرتك على التأثير ، ويسمح لك بتشجيع التغيير الحقيقي في مؤسستك ، وبالتأكيد يتغلب على هراء "تذمر ، تذمر ، تذمر".

ما رأيك؟

واسمحوا لي أن أعرف ما هو رأيك. هل مؤسستك على استعداد لإلغاء تقييم الأداء التقليدي؟ في المقالات المستقبلية ، سأناقش المكونات المختلفة لنظام إدارة الأداء الناجح. في غضون ذلك ، أشجعك على التفكير في تغيير لمؤسستك والتحقق من الموارد الإضافية التالية.