أين يخطئ المدراء بتقييم الأداء؟
فيما يلي أربعة من المشاكل الكبيرة التي تواجه المديرين والموظفين في تقييم الأداء . إذا كنت واضحًا في المشكلات ، فلديك فرصة لإصلاح المشكلات.
تقييم الأداء سنوي
ابدأ بحقيقة أن تقييمات الأداء عادة ما تكون سنوية. يحتاج الموظفون إلى التغذية المرتدة وتخطيط الأهداف بشكل متكرر أكثر من سنوياً.
يحتاج الموظفون إلى ردود فعل أسبوعية ، بل يومية ، على الأداء . هذه الملاحظات تبقيهم يركزون على أهم أهدافهم. كما يوفر لهم التدريب التنموي لمساعدتهم على زيادة قدرتهم على المساهمة. ردود الفعل يعترف أيضا لهم لمساهماتهم.
يحتاج الموظفون ويستجيبون بشكل أفضل لمسح التوقعات من مديرهم. التغذية المرتدة وتحديد الأهداف سنويًا لا تقطعها في بيئة العمل الحديثة. في هذه البيئة ، تتغير الأهداف باستمرار. يخضع العمل لتقييم مستمر للأهمية والأهمية والمساهمة.
تتغير احتياجات العملاء مع هذا التردد الذي لا يستجيب إلا للذكاء في الوقت المناسب. هذا ما يجب أن تفعله ملاحظات الأداء - الاستجابة ببراعة والاستجابة الجدية في الوقت المناسب.
تقييم الأداء كمحاضرة
إن المديرين ، الذين لا يعرفون أي شيء أفضل ، يقومون بتقييم الأداء في محاضرة ذات اتجاه واحد عن كيفية أداء الموظف الجيد هذا العام وكيف يمكن للموظف أن يتحسن. في أحد الأمثلة ، أبلغ الموظفون HR أنهم يعتقدون أن اجتماع تخطيط تطوير الأداء كان من المفترض أن يكون محادثة.
كان مديرهم يستخدم 55 من 60 دقيقة لإلقاء محاضراته لأعضاء فريق العمل حول أدائهم - سواء كانت جيدة أو سيئة. هبطت ملاحظات الموظفين إلى أقل من خمس دقائق. هذه ليست نقطة مناقشة تقييم الأداء.
بالإضافة إلى ذلك ، بمجرد أن يخبر المدير الموظف عن مشاكل في عمله أو فشله في أدائه ، يميل الموظفون إلى عدم سماع أي شيء آخر يجب على المدير أن يقول إنه إيجابي بشأن أدائهم. لذلك ، ساندويتش ردود الفعل التي مديح مديح الموظف ، ثم إعطاء ردود فعل سلبية الموظف الذي يتبع ، مرة أخرى ، من خلال ردود فعل إيجابية هو نهج غير فعال لتوفير التغذية المرتدة المطلوبة.
إذن ، إنها مشكلة مركبة. أفضل تقييم للأداء هو مناقشة ثنائية الاتجاه والتركيز على الموظف الذي يقيّم أدائه الخاص ويضع أهدافه الخاصة للتحسين.
تقييم الأداء وتنمية الموظفين
نادراً ما تركز تقييمات الأداء على تطوير مهارات وقدرات الموظف . فهم لا يقدمون التزامات بالوقت والموارد من المنظمة حول كيفية تشجيعهم على تطوير مهاراتهم في المجالات التي تهم الموظف.
الغرض من تقييم الأداء هو تقديم تغذية راجعة تنموية تساعد الموظف على الاستمرار في تنمية مهاراته وقدراته على المساهمة في المنظمة.
إنها فرصة المدير لإجراء تبادل واضح حول ما تتوقعه المنظمة ومعظم الرغبات والاحتياجات من الموظف. ما هي فرصة ضائعة إذا كان مدير يستخدم الاجتماع بأي طريقة أخرى.
تقييم الأداء والدفع
بطريقة رابعة ، غالبًا ما تضيق عمليات تقييم الأداء ، يربط أصحاب العمل تقييمات الأداء بمبلغ الراتب الذي سيحصل عليه الموظف . عندما يكون التقييم عاملاً حاسماً في رفع الموظفين ، فإنه يفقد قدرته على مساعدة الموظفين على التعلم والنمو.
سوف تدريب الموظفين للاختباء والتستر على المشاكل. سيقومون بتعيين مديرهم ليتعرضوا للمشكلات من دون مشاكل أو مشكلة في المستقبل. سوف يجلبون فقط إيجابيات إلى اجتماع التقييم إذا كانوا موظف عادي.
لا تتوقع من أي وقت مضى مناقشة صادقة حول تحسين أداء الموظف إذا كانت نتيجة المناقشة تؤثر على دخل الموظف.
أليس هذا منطقيًا تمامًا؟ أنت تعرف أنها كذلك ، فلماذا نذهب إلى هناك؟ يجب أن يكون أحد مكونات نظام إعداد راتبك.
أخبر موظفيك بأنك سوف تعتمد على مجموعة واسعة من العوامل - وأخبرهم ما هي العوامل في شركتك سنوياً. لدى الموظفين ذكريات قصيرة ، وتحتاج إلى تذكيرهم كل عام حول كيفية اتخاذ قراراتك بشأن زيادات الجدارة .
إذا كانت شركتك لديها نهج على مستوى الشركة - والعديد من الشركات تفعل هذه الأيام - حتى أفضل. سيكون لديك الدعم والنسخ الاحتياطي لأن جميع الموظفين سوف يتلقون نفس الرسالة. وستكون مهمتك هي تعزيز الرسالة خلال اجتماع تقييم الأداء.
إن ربط التقييم بفرصة الموظف لزيادة الراتب ينفي أهم مكون في العملية - الهدف من مساعدة الموظف على النمو والتطور كنتيجة للتعليقات والمناقشة في اجتماع تقييم الأداء.
إذا تمكنت من التأثير على هذه المشاكل الأربعة الكبيرة في تقييم الأداء ، فسوف تسير في طريق طويل نحو وجود نظام تنموي مفيد يلعب فيه صوت الموظف دورًا بارزًا. هذه هي الطريقة الصحيحة للتعامل مع تقييم الأداء.