استخدام إدارة الأداء

مساعدة الناس على النجاح والتحسين

هل سئمت من عائد الاستثمار الذي تواجهه عند إخضاع الأشخاص لعملية تقييم أدائك الحالية؟ هل تقوم بتغيير أسلوبك في تقييم الأداء ومراجعته؟ هناك طريقة أفضل للتعامل مع إدارة الأداء والتطوير. يمكن أن تساعدك عملية إدارة الأداء في إنشاء بيئة عمل تساعد الموظفين على النجاح.

يمكنك تحسين الإنتاجية والتحفيز والروح المعنوية من خلال التعامل مع إدارة الأداء بطرق جديدة.

في هذه المقابلة مع روبرت باكال ، مؤلف "إدارة الأداء" (McGraw-Hill Professional) ، سنساعدك في استكشاف ما يجب القيام به بشكل مختلف.

سوزان هيثفيلد: روبرت ، في كتابك عن إدارة الأداء ، ما الذي تنصح به بدلاً من التقييم السنوي التقليدي الذي يقدم فيه المدير نموذجًا لموظف لديه تقييمات ومراجعة للسنة السابقة؟

روبرت باكال: يمكنني أن أقدم لك عدة إجابات على هذا السؤال . لنبدأ بالمبادئ الأساسية. تدور إدارة الأداء حول نجاح كل شخص وتحسينه. ولكي يحدث ذلك ، يتعين على المدير والموظف العمل معاً في عملية اتصال لتحديد العوائق التي تعترض النجاح (سواء كانت من الموظف أو من نظام العمل) وبناء خطط للتغلب على تلك الحواجز.

لذلك ، بمعنى من المعاني ، أي طريقة تفعل ذلك ستنجح. تفتقر التقييمات والمراجعة السنوية إلى التفاصيل لتحقيق ذلك ما لم يكن المدير ممتازًا.

اقتراحي هو التركيز بنسبة 90 في المائة من وقت إدارة الأداء على تخطيط الأداء والاتصالات طوال العام. والانتقال إلى أهداف محددة وقابلة للقياس.

لا يوجد نظام مثالي. ما نحتاج إلى القيام به هو إيجاد طرق لجعل الأداء أفضل ، وأحيانًا يعني ذلك أن المدير والموظف بحاجة لمعرفة أفضل طريقة لاستخدامها في وضعهم الفريد.

هيثفيلد: ما هو محور المناقشة خلال جلسة المراجعة أو التقييم ، أو كما أفضِّل تسميتها ، اجتماع تطوير الأداء ؟

باكال: أحب هذا السؤال كثيرًا . السؤال الوحيد الأكثر أهمية هو: ما هي الأشياء التي جعلت عملك أكثر صعوبة ، وما الذي يجب علينا القيام به في العام القادم لمساعدتك على أن تصبح أكثر إنتاجية؟

يجب أن يكون النقاش مستقبليًا ، ولا يقتصر على "عجز" الموظفين ، بل أيضًا العجز في أمور مثل سير العمل ، والتواصل بين العمل ، وما إلى ذلك.

هيثفيلد: كم عدد المرات التي تقترح فيها على المديرين عقد هذه الجلسات مع الأشخاص الذين يقدمون تقارير لهم؟

باكال: أوصي بأن يكون للمديرين محادثات قصيرة غير رسمية مرة كل بضعة أسابيع - مثل خمسة إلى عشرة دقائق كيف تجري المحادثات. عقد مناقشات فصلية التي هي أكثر تنظيما قليلا. حدد موعدًا لمراجعة نهاية السنة ، وهو في الواقع مجرد مراجعة.

في الوقت الذي يحدث فيه استعراض نهاية العام ، كان يجب مناقشة كل شيء من قبل. لا مفاجآت.

هيثفيلد: كيف تقوم بإنشاء نظام اتصالات للحصول على أفضل أداء وقيمة من كل موظف ، في بيئة عمل مصممة لتحفيز إنتاجية أكبر من كل من المديرين والموظفين؟

Bacal: أخشى أن هذا ما أسميه سؤالًا استشاريًا .

أي أنه ليس من الممكن تقديم وصفة تناسب الجميع. الجواب هو أنه يعتمد ، وبدون تشخيص منظمة ، لا يستطيع المرء أن يقترح أي شيء دون أن ينهي الكلام.

بعبارة أخرى ، كل منظمة مختلفة وتتطلب أشياء مختلفة لأنها تبدأ أيضا من نقاط مختلفة.

هيثفيلد: ما هي فلسفتك العامة حول إدارة أداء الموظف؟

البكال: كن متطلعًا إلى الأمام. لا لوم. حل المشكلة. عقد التواصل المستمر. لا مفاجآت. أشكال تافهة وغير مهم إلى الغرض الحقيقي.

يجب النظر في جميع الحواجز ، وليس فقط العوامل القائمة على الموظفين. تعتبر المرونة للتفاوض على طرق التقييم على أساس كل موظف على حدة أمرًا مهمًا.

هذا لاحقاً جزء من عملي الجديد الذي آمل أن أتحول إلى كتاب بعنوان "إدارة أداء القيمة المضافة" .

وسوف يحدد منطق الأنظمة المرنة إذا ما تحدثت حوله لكتابته.

هيثفيلد: كيف ستذهب نحو إجراء تغيير في نظام التقييم الحالي للمؤسسة النموذجية؟

البكال: هذا آخر "يعتمد على ذلك". الإجابة القياسية وما زالت جيدة هي أن التغييرات المهمة يجب أن تكون من أعلى لأسفل. يستخدم الرئيس التنفيذي النظام الجديد مع VPs. يستخدمه VPs مع المديرين التنفيذيين ، وعلى أسفل. ويتولى المدير التنفيذي نائب الرئيس المسؤول عن تكرار العملية مع موظفي إعداد التقارير ، وما إلى ذلك.

والطريقة الأخرى ، عندما لا يكون هناك مؤشر على استعداد الإدارة العليا (وهذا أمر شائع) هو بناء جيوب النجاح في وسط وأسفل المنظمة. لا يؤدي ذلك إلى نظام شركة بشكل عام أفضل على الفور ، ولكنه أفضل من وجود نظام رديء يعم كامل المنظمة.

بعبارة أخرى ، تتمثل الإستراتيجية في: "لا يمكننا استدارة هذا الأمر لأننا نفتقر إلى الدعم للقيام بذلك ، لذلك دعونا نرى ما يمكننا تحقيقه في أي مكان قد نجد فيه بعض الدعم".

هيثفيلد: أنت تشارك فلسفتي الشخصية في هذا الأخير ، روبرت. يخبرني الأشخاص في المؤسسات مرارًا أنه لا يمكنهم فعل شيء أو تغيير شيء ما لأن الإدارة من المستوى الأعلى لا تدعم التغيير.

أنا أعتبر هذا ذريعة للتقاعس عن العمل. ما لم يعمل المسؤولون التنفيذيون بنشاط ضد التغييرات المقترحة ، أو يحظرون عليها ، يمكنك دائمًا البدء في إجراء تغييرات في المناطق في العمل التي لديك بعض السيطرة عليها.

لذلك ، نشكرك على مشاركة ذلك. أتمنى أن يعتقد المزيد من الناس هذا. أماكن عملهم ستكون أفضل حالاً مع اتخاذ المزيد من الإجراءات والأعذار الأقل. بالإضافة إلى ذلك ، فإنها ستفعل المعجزات من أجل معنوياتهم وصورتهم الذاتية.

-------------------------------------------------- ----

روبرت باكال هو مدرب ومستشار ومؤلف يتحدث بانتظام في المؤتمرات والفعاليات الصناعية. يوفر روبرت الوصول إلى أكثر من 1200 مقالة متعلقة بالعمل على الإنترنت في موقعه على الويب. اتصل روبرت.