سياسة أعلى أو خارج

تقوم بعض الشركات الاستشارية بإدارة موظفيها وفقًا لسياسة "صعود أو خروج" التي تحكم الترقيات والاحتفاظ بالموظفين. وبموجب هذه السياسة ، يتوقع من الموظفين أن يتقدموا من خلال الطبقات المختلفة للإدارة نحو الشراكة بوتيرة محددة سلفا ، على مدار عدد محدد من السنوات. قد يكون التسلسل الهرمي النموذجي بين الموظفين في شركة استشارية شيء من هذا القبيل ، من الأعلى إلى الأدنى:

• شريك رئيسي
• الشريك الأصغر
• مدير
• مستشار كبير
• مستشار

عندما يرتقي المرء التسلسل الهرمي ، يتولى المرء مسؤوليات إشرافية على باقي الموظفين. إذا تم تنظيم الشركة أو المكتب في فرق محددة ، يمكن أن يكون ذلك على أساس مستمر. إذا تم تنظيم الشركة أو المكتب بدلاً من ذلك كمجموعة مشتركة من المواهب ، فستكون هذه المسؤوليات الإشرافية على ارتباط العملاء من خلال أساس مشاركة العميل. بالإضافة إلى ذلك ، مع تقدم واحد في التسلسل الهرمي ، من المتوقع على نحو متزايد تسويق خدمات الشركة للعملاء المحتملين الجدد ، أو لبيع ارتباطات جديدة للعملاء الحاليين. النجاح السابق في بيع الأعمال أمر حيوي بشكل خاص إذا كان المرء يرغب في التقدم من المدير إلى الشريك.

عندما يُعتبر أحد الموظفين غير محتمل أن يُسمى شريكًا ، يتم فصله. قد يأتي هذا التحديد في أي وقت خلال العام ، وليس فقط في فترة مراجعة الأداء السنوية. عادة ما يتم اتخاذ قرارات الموظفين هذه بتصويت الشركاء في مكتب معين.

ﺗﻘﯾﯾﻣﺎﺗﮭم ﻟﻟﻣوظﻔﯾن ﺗﺣت ﻣﺳﺗوى اﻟﻣدﯾر ﻋﺎدة ، وﺑﺎﻟﺿرورة ، ﯾرﺳﻣون ﺑﺷﮐل ﮐﺑﯾر ﻋﻟﯽ اﻟﻣدﺧﻼت ﻣن أوﻟﺋك اﻟذﯾن ﯾﺷرفون ﻋﻟﯽ ھؤﻻء اﻟﻣوظﻔﯾن إﻣﺎ ﻋﻟﯽ أﺳﺎس ﻣﺳﺗﻣر أو ﻓﻲ ﻋﻣﻟﯾﺎت ﻣﺣددة.

الأساس المنطقي لسياسات الخروج أو الخروج

هناك عدة أسباب منطقية وراء اعتماد سياسة "صعودًا أو خروجًا".

أحدهما هو أن الاحتفاظ بالأشخاص الذين لديهم القدرة على أن يصبحوا شركاء فقط هو ما يعادل الاحتفاظ بأولئك الذين يتمتعون بأكبر قدر من الذكاء والمهارات ، مما يعني وجود قوة عمل أقوى وأكثر إنتاجية في الشركة من تلك الموجودة إذا تم الاحتفاظ بالناس ذوي القدرات الأقل ، بغض النظر عن قيمة قد تكون على خلاف ذلك.

ويتمثل منطق آخر في أن أعضاء هيئة التدريس سيعملون بجد إذا كانوا يطاردون باستمرار جزرة الشراكة المحتملة. على النقيض من ذلك ، قد يكون الموظفون الذين يصبحون راضين عن مستواهم الحالي في الممارسة الاستشارية ، من خلال عدم وجود هذا الحافز للمضي قدمًا ، نظريًا عرضة للعمل بشكل أقل كثافة. وبالتالي ، فإن سياسة "أعلى أو خارج" هي جهاز واحد للحفاظ على جميع الموظفين باستمرار على أصابع قدمهم وممارسة أنفسهم بأقصى سرعة.

لاحظ أن تحقيق الشراكة لا يمنح في المعتاد نفس الحماية خلال فترة العمل كالحيازة في الأوساط الأكاديمية. عادة ما تكون هناك آلية للشركاء ليتم تقييمهم من قبل أقرانهم و / أو رؤسائهم في هيكل الشركة ، وهذا الأخير إذا كانت الممارسة الاستشارية المعنية جزء من شركة كبيرة متعددة المكاتب ، مثل شركة محاسبة عامة .

في بعض الأحيان يكون الدافع غير المعلن عن تبني سياسة "صعود أو نزول" هو الرغبة الواعية في تحفيز دوران الموظفين ، للحفاظ على تكاليف تعويضات الموظفين .

نظرًا لأن الزيادة السنوية في الأجور تكون سخية في كثير من الأحيان ، فإن الاحتفاظ بموارد الموظفين باستمرار يمكن أن يكون وسيلة لإسقاط الموظفين ذوي التكلفة المرتفعة واستبدالهم بخلفيات نيوفيت الجديدة الأقل تكلفة. لا سيما في المستويات الدنيا من التسلسل الهرمي ، فإن العرض من شابات ماجستير إدارة الأعمال المتحمسين والمختصين يضمن ضخ لا حدود له تقريبا من الدم الجديد ، مع خسارة ضئيلة أو معدومة في الكفاءة التنظيمية.

الايجابيات

وعلى النقيض من الشركات الصناعية ، حيث يمكن أن يكون التقدم بطيئًا للغاية ، مع الأخذ في الاعتبار أن السن والأقدمية يعزّزان بشكل كبير أهلية المرء للترقية (على الرغم من أنه لا تتم مناقشته بشكل علني عادة) ، يمكن للأفراد الطموحين في عجلة من أمرهم أن يجدوا مبدأ "صعودًا أو خروجًا" ليكون مبدأًا جذابًا. وعلاوة على ذلك ، يمكن أن يبدو أكثر نزاهة وصراحة من ميل العديد من أرباب العمل للاحتفاظ بالموظفين من خلال تقديم إشارات خاطئة عن آفاقهم المستقبلية للترقية.

السلبيات

يمكن أن تكون بيئة العمل عالية دوران تحت "يصل أو خارج" تكون مرهقة للغاية. وكثيراً ما يمكن أن تكون وسيلة للسيطرة الاجتماعية وحشية إلى حد ما ، مما يبقي الموظفين يخافون باستمرار من الاحتفاظ بوظائفهم إذا لم يعملوا باستمرار بأقصى سرعة ، وفي بعض الأحيان مع أسابيع عمل من 80 أو 100 ساعة أو أكثر كعرض مستمر. انظر مناقشتنا لمعدلات استخدام الموظفين في الاستشارات . الضغط لتوليد أعداد كبيرة من الساعات القابلة للفوترة هو شديد.