كيفية استخدام مصفوفة ناين بوكس ​​لتخطيط التعاقب والتطوير

تم النشر في 12/6/2014

لمعرفة المزيد عن الأداء والمصفوفة المحتملة في الصندوق التسعة ولماذا يمكن أن تكون أداة فعالة لتخطيط التعاقب وتطوير القيادة ، انظر 8 أسباب استخدام الأداء ومصفوفة تسع صناديق محتملة لتخطيط التعاقب وتنمية المهارات القيادية.

1. الحصول على بعض المساعدة لاستخدامها للمرة الأولى.

واحدة من فوائد استخدام مربع تسعة لتقييم وتطوير المواهب هو عدم تعقيدها.

في حين قد تكون الأداة بسيطة ، فإن ديناميكية الأشخاص الذين يستخدمون الأداة ليست كذلك. لا تقلل من مقدار القلق الذي يمكن أن يسببه إذا لم يفعل فريق ما شيئًا كهذا من قبل (تمرين تصنيف). من الأفضل استخدام المربع التسعة إذا استخدمه فريق ويسهله شخص لديه خبرة في هذه العملية. يمكن أن يكون ذلك شخصًا متخصصًا في الموارد البشرية ، أو استشاريًا في التطوير التنظيمي ، أو شخصًا مسؤولًا عن تطوير القيادة أو التخطيط للخلافة ، أو خبير استشاري خارجي. بمجرد أن يستخدمه الفريق عدة مرات ، يمكنه عادة القيام بذلك بنفسه ، لكنه لا يزال يساعد على تسهيل شخص ما للحوار ، وتدوين الملاحظات ، وما إلى ذلك. إذا كنت ممارسًا لإدارة المواهب ، فحاول أن تظلي شخصًا لديه خبرة ، أو استئجار شخص ما لإرشادك خلال عملك الأول ، أو على الأقل العمل مع شخص ما لإعدادك.

2. هل لديك ما قبل الاجتماع.

قم بمراجعة الإطار التسعة والعملية على الفريق قبل استخدامه للتأكد من أنهم جميعًا يفهمون الهدف ويشاركون في تنفيذه للغرض والعملية.

مراجعة آليات كيفية ملء الشبكة ، مع أمثلة افتراضية قليلة. من الأفضل أن تقرر في وقت مبكر كيف سيتم تقييم الأداء (استخدم نموذج كفاءة القيادة إذا كان لديك واحد) وكيف سيتم تقييم الإمكانات (استخدام معايير محتملة محددة). بالنسبة للأداء ، من الأفضل استخدام متوسط ​​ثلاث سنوات ، وليس عامًا واحدًا فقط.

هذا هو الوقت المناسب لإنشاء قواعد أساسية أيضًا ، لا سيما حول سلوكيات الاجتماع والسرية.

3. التحضير.

اطلب من كل مدير أن يملأ شبكة لموظفيهم وأن يقوم الميسر بجمعها ودمجها. يمكنك أيضًا طلب أي معلومات أخرى ذات صلة ، مثل السنوات في الوضع الحالي أو حالة التنوع أو مخاطر الاستبقاء. عادةً ما أخصص كل مدير لمديري التقارير المباشرة (مستوى واحد في كل مرة ، لذلك نقارن التفاح بالتفاح). ثم أقوم بدمج جميع الأسماء ، حسب المستوى ، على شبكة تنظيمية رئيسية واحدة.
يمكنك البدء باجتماع من ساعتين إلى أربع ساعات ، ولكن عادةً ما تستغرق واحدة إلى جلستين للمتابعة من أجل الانتهاء. إحضار نسخ من الشبكة المدمجة لكل مشارك. وبوصفنا ميسراً للاجتماع أو مستشاراً ، سأقوم غالباً بإعطاء رئيس الاجتماع معاينة للنتائج ومناقشة أي ألغام أرضية محتملة ، خاصة إذا كانت هذه هي المرة الأولى التي تعمل فيها مع فريق.

4. الشروع في العمل.

من الأسهل اختيار شخص ما في مربع 1A (أعلى أداء وإمكانية) حيث تعتقد أنه قد يكون هناك اختلاف بسيط. اطلب من مدير الراعي للموظف شرح الأساس المنطقي للتقييم. اطلب الكثير من الأسباب ، ثم ادعُ جميع الآخرين للتعليق.

لا تتعجل فائدة هذه العملية في المناقشة. قد يبدو الأمر بطيئًا في بادئ الأمر ، ولكن السرعة ستنتقل مع ازدياد معرفة الفريق بهذه العملية.

5. ضع "معاييرك".

بعد أن تتاح الفرصة لجميع الأطراف للتحدث ، إذا كان هناك اتفاق ، سيكون لديك معيار للأداء العالي والإمكانات (1 أ) لجميع الآخرين للمقارنة. إذا كان هناك خلاف في الإدراك ، اسأل مدير الجهة الراعية عما إذا كانوا يريدون تغيير رأيهم بناء على التعليقات - عادة ما يفعلون ذلك - ولكن إذا لم يكن كذلك ، فاترك ذلك. اختر اسمًا آخر حتى تنشئ المعيار .

6. ناقش العديد من الأسماء مع الوقت.

يمكنك بعد ذلك مناقشة بقية الأسماء في مربع 1A ، ثم الانتقال إلى مربعات الحدود (1B و 2 A). ثم انتقل إلى مربع 3C ، ومرة ​​أخرى ، تسهيل الحوار لإنشاء معيار آخر للأداء المنخفض والإمكانات.

استمر في المناقشة لكل شخص ، أو قدر ما يسمح به الوقت.

7. مناقشة احتياجات التنمية والإجراءات لكل موظف.

إذا سمح الوقت ، أو على الأرجح في اجتماع المتابعة ، يمكن للفريق مناقشة خطط التنمية الفردية (IDP) لكل موظف. بالنسبة لتخطيط التعاقب ، يجب أن يكون التركيز على مربعات الزاوية العلوية اليمنى (1 أ ، 1 ب ، و 2 أ) - وهذا هو التجمع الكبير المحتمل للمنظمة. خيار آخر هو مناقشة التنمية كجزء من مناقشة التقييم ، في حين يتم مناقشة نقاط القوة والضعف لدى الشخص. بالنسبة لفن الأداء الضعيف (3 ج) ، يجب مناقشة خطط العمل والاتفاق عليها.

8. المتابعة على أساس ربع سنوي لرصد خطط التنمية.

دون مراقبة ومتابعة هناك فرصة جيدة لتجاهل الخطط أو تجاهلها. المنظمات التي تلتزم بتنمية المواهب تتبع الأشخاص النازحين داخليًا مثل أي مقياس آخر مهم للأعمال. ما يتم قياسه عادة ما يتم.

9. كرر عملية التقييم مرة واحدة على الأقل كل عام.

تتسم المؤسسات بالديناميكية - فالناس يأتون ويذهبون ، ويمكن أن تتغير تصورات الأداء والقدرات بناء على النتائج والسلوك. من المهم إعادة النظر في العملية لإعادة تقييم وتحديث خطط التطوير على أساس منتظم.