كيفية الانتقال من خبير منفرد إلى مدير فعال

شيء مثير للاهتمام يحدث على الطريق إلى تطوير كمدير . إن خبرتك الفنية - المعرفة والمهارات التي مكنتك من التفوق كمساهم فردي - هي بالتأكيد أقل قيمة في هذا المستوى الجديد. لسوء الحظ ، يفتقد العديد من المديرين هذه النقطة ويحرقون كمية كبيرة من الطاقة التي تسعى إلى البقاء أذكى شخص في الغرفة.

يتعلم المديرون الأذكياء بسرعة للاستفادة من خبرات أعضاء الفريق لبناء أداء الفريق والجماعية ودعم التطوير الفردي.

بعبارة أخرى ، يتعلم المديرون الأذكياء التخلي عن كونهم خبراء في كل موضوع وتطوير خبراء جدد في فرقهم.

ما حصلت عليه هنا لن يقتطع المضي قدما

بالنسبة لكثير من مديري المرة الأولى الذين اعتادوا على العمل كخبير في أدوارهم كمساهمين فرديين ، فإن ترك هذا الجزء من شخصيتهم في مكان العمل أمر صعب. فالأشخاص الذين يتمتعون بكفاءة عالية في وظائفهم يربطون بطبيعة الحال فطنتهم التقنية أو المتخصصة مع نجاحهم - حيث تصبح جزءًا من هويتهم المهنية والشخصية.

ما فشلوا في إدراكه هو أن قواعد البقاء والنجاح قد تغيرت - مع تركيز أقل على معرفتهم المتخصصة وأكثر قدرة على تقديم نتائج الأعمال من خلال الآخرين. يخلق الفشل في فهم هذا الواقع الجديد والتكيف معه مجموعة كبيرة من المشاكل للمدير وأعضاء الفريق.

عندما يقوم المدير بأعمال الخبير ، تظهر كسور الإجهاد

يضيف المدير الذي يصر على الإبقاء على دور الخبير ، ضغوطًا على فريقها في عدد من الطرق.

بعض من الأكثر شيوعا ما يلي:

• يرى أعضاء الفريق أن خبراتهم الفنية انخفضت قيمتها بسبب إصرار المدير على تقديم جميع الإجابات أو الحصول دائمًا على الإجابة النهائية.
• بدلاً من بناء جو يشبه الفريق ، يعزز المدير كخبير بيئة هرمية.
• يشعر الأفراد بالاستياء بمرور الوقت لأنهم يدركون أن أفكارهم وآرائهم لا تُحتسب. يتجلى هذا الاستياء إما على أنه سلوك عدواني أو ما يفسره المدير على أنه سلوك سيئ.

• تتلاشى المبادرة الشخصية عندما يصبح أعضاء الفريق معتادين على قيام المدير بتزويد جميع الإجابات.
• ويعاني الأداء الإجمالي من تدهور بيئة العمل للمجموعة ، حيث يتحول المدير بشكل متزايد إلى عنق زجاجة ، حيث ينتظر أعضاء الفريق أن يراهن على كل قضية.

عندما يجب أن المديرين الجدد بالوعة أو السباحة

يعتبر الانتقال من المساهم الفردي إلى المدير تحديًا. معدل الإرهاق أو التدني للمديرين لأول مرة مرتفع بشكل غير مقبول عبر العديد من الشركات في جزء كبير منه لأن هناك القليل من التدريب المتقدم المقدم ، وحتى أقل من التدريب بعد الترقية. يتم ترك العديد من المديرين لإغراق أو السباحة مع واجباتهم الجديدة. عندما تواجه درجة عالية من الغموض حول دورها الجديد ، فإنها تعود بشكل طبيعي إلى ما نجح بالنسبة لها تاريخياً: قدرتها على مواجهة المشاكل الصعبة من خلال الاعتماد على معرفتها المتخصصة.

إذا وجدت نفسك تعيش من خلال سيناريو مشابه ، ففي ما يلي ستة أفكار للمساعدة في تسهيل الانتقال من خبير إلى مدير دون إدخال كسور الإجهاد الموضحة أعلاه.

ستة أفكار لمساعدتك على الانتقال من خبير منفرد إلى مدير فعال

1. إعادة التفكير في مهمتك. بصفتك مديراً ، فإن مهمتك الجديدة هي خلق بيئة عمل مع فريقك تشجعهم على القيام بعملهم الأفضل. إن خبرتك التقنية ليست نقطة التركيز أبدًا. إن تمكين أعضاء فريقك من تطوير خبراتهم ثم عرضها يعود إلى قلب مهمتك.

1. التركيز على زراعة الثقة . التأكيد المستمر لخبرتك الفنية يحارب عملية بناء الثقة. بدلا من ذلك ، طرح الأسئلة وتشجيع الأفراد على تقديم ومتابعة أفكارهم. استعدادك للسماح لهم بالتجربة وحتى التعثر يعرض ثقتكم ودعمكم.
2. تدريس. هناك فرق بين المشاركة في عمل أعضاء فريقك في تقديم الإجابات أو الأفكار المضادة وتعليمهم ما تعرفه. ويدعم المديرون الذين يقومون بالتدريس ، ولا سيما على مستوى الخطوط الأمامية ، تطوير أعضاء فريقهم بطريقة مقنعة.
3. قاوم غريزتك على الإجابة ، وبدلاً من ذلك ، اطرح سؤالاً واحداً بسيطاً . إن السؤال الأكثر أهمية الذي يمكن للمدير نشره يوميًا عند وصول أعضاء الفريق إلى الإرشادات هو: "لست متأكدًا. ما رأيك يجب عليك القيام به؟ " غرائزك بالطبع هي الإجابة على الاستفسار الأولي استنادًا إلى خبرتك الفنية. في كثير من الحالات ، قد تكون الإجابة واضحة بشكل مؤلم لك. ومع ذلك ، فإن أفضل ما في الأمر هو قمع الرغبة في تقديم إجابة وطلب أفكارهم. من خلال القيام بذلك ، تقوم بتحفيز التفكير النقدي ، وتظهر أنك تثق بالناس للتفكير والعمل من أجل أنفسهم.

1. تعزيز الفريق والتعلم الفردي . يتمثل جزء أساسي من النجاح في مهمتك لخلق بيئة عمل تشجع النمو والأداء في تصميم السلوكيات الأساسية للتعلم. استثمر في أعضاء فريقك حيثما أمكن. إرسالها إلى التدريب الفني أو الموضوع. امنحهم الوقت لحضور الندوات التعليمية أو الندوات عبر الإنترنت. بناء مكتبة مورد فريق. شجعهم على إعادة تعليم ما يتعلمونه من مساعيهم إلى المجموعة.
2. استخدام ردود الفعل الإيجابية لتعزيز المبادرة الفردية والجماعية . بالإضافة إلى الإجراءات المذكورة أعلاه ، من الضروري بالنسبة لك تقديم ردود فعل إيجابية للأفراد أو المجموعات الذين يظهرون المبادرة ويتعاملون مع المشاكل الصعبة في مكان العمل. اجعل تعليقاتك قيّمة من خلال تحديد السلوكيات الإيجابية والتأثير الذي تحدثه على النتائج. شطف وتكرار على أساس يومي.

الخط السفلي

النجاح كمدير أقل عن فطنتك التقنية وأكثر حول قدرتك على استخلاص الأفضل في الآخرين. إن الخبرة التي خدمتك بشكل جيد في الماضي يجب أن تأخذ الآن مكانًا خلفيًا لمهارات جديدة تركز على دعم وتطوير الآخرين. ابدأ بإعادة صياغة مهمتك الاحترافية ثم ركز على تنمية طبقة جديدة من المهارات التي ستدعم نموك كمدير وقائد.