الشروع في العمل على تغييرات الأداء بعد تدريب الموظف
يقدم الفنيون والمديرون والمستشارون والمتخصصون في التدريب على مستوى الأداء اتصالًا فوريًا بين الفصل الدراسي ومكان العمل.
إذا لم يكن كذلك ، فلماذا نقدم التدريب على الإطلاق؟
في مقالاتي السابقة ، قدمت اقتراحات ملموسة لنقل التدريب إلى مكان العمل. ركزت هذه الاقتراحات على الإجراءات وأفضل الممارسات التي ينبغي أن تتم قبل وأثناء جلسة تدريب الموظفين لتعزيز نقل التعلم إلى الوظيفة.
نفس القدر من الأهمية لنقل التدريب هي الأنشطة التي تبدأ خلال وتحدث بعد دورة تدريب الموظفين. يمكنك المساعدة في خلق بيئة تعزز قدرة كل موظف على استيعاب التعلم وتطبيق تدريب الموظفين على الوظيفة. فقط اتبع هذه الارشادات الاربعة. يمكنك مساعدة الموظفين على تطبيق التدريب على الوظيفة.
مهمتك الثانية هي مواصلة تقييم فعالية تدريب الموظفين مع مرور الوقت. تحديد ما إذا كان المتدربون يشعرون أنهم قادرون على تطبيق التدريب على الوظيفة. تحدث عن التغييرات السلوكية المحددة ، وطرق تطبيق التدريب ، والنهج المختلفة التي يجب تجربتها كنتيجة للتدريب.
مشاركة بيانات التقييم من جلسة تدريب الموظفين ، والنظر في طرق لتحسين جلسة تدريب الموظفين. بالنسبة لهذا التقييم الأطول أجلاً ، ستحتاج إلى استخدام أداة مكتوبة بالإضافة إلى مناقشة مستمرة.
ستحتاج إلى مقابلة المتدرب والمشرف عدة مرات إضافية على مدى ثلاثة إلى ستة أشهر بعد تدريب الموظفين.
أربعة نصائح لنقل التدريب
اجتمع مع كل متدرب ، مشرفهم ، وربما مع زملائهم في العمل ، بعد جلسة تدريب الموظفين.
الغرض من الاجتماع هو تقييم الصعوبات التي سيشهدها المشارك في التدريب في تطبيق التدريب على الوظيفة. أنت تريد مساعدة المشرف ، خاصة إذا لم تحضر التدريب ، فهم النتائج التي يمكن أن تتوقعها من تدريب الموظفين.
أنت أيضا تريد مساعدة المشاركين في مناقشة التغييرات في بيئة العمل التي من شأنها تمكين تطبيق التدريب. نظرًا لأنك قابلت المشرف أيضًا قبل التدريب ، فهذا جزء من مناقشة مستمرة.ذكّر المشرف ، ولا سيما ، أو زميل العمل بأن واحدة من أقوى الطرق لمساعدة الآخرين على تطبيق التدريب في مكان العمل هو أن تكون بمثابة نموذج يحتذى به باستخدام التدريب أو المهارات.
في شركة تصنيع متوسطة الحجم ، حضرت مجموعة من المديرين والمشرفين والمتخصصين في الجودة نفس دورات تدريب الموظفين المخصصة لعدة ساعات في الأسبوع. كان المكون الأساسي لكل دورة تدريبية للموظفين هو النقاش الميسر حول تطبيق المفاهيم التي تم تعلمها في الأسبوع السابق.
يمكن لزملاء العمل تقديم اقتراحات ، عند الطلب ، حول تطبيق تدريب الموظفين. من المتوقع أن يساعد المشرف في تطبيق تدريب الموظفين. يفترض أن يكون المشرف إما ماهرًا في محتوى التدريب أو أنه حضر تدريب الموظفين. نهج آخر قوي لتطبيق التدريب ينطوي على مجموعة عمل كاملة ، بما في ذلك المشرف ، والتعلم ثم ممارسة محتوى تدريب الموظفين معا.
المتابعة مع المتدربين ومشرفيهم حول التقدم في الأهداف وخطط العمل التي طوروها خلال تدريب الموظفين.
في جلسة تدريب الموظفين الفعالة ، تناقش المجموعة كيفية تطبيق التدريب مرة أخرى على الوظيفة. كما يتحدثون أيضًا عن كيفية التغلب على حواجز الطرق المعتادة التي سيواجهونها عند محاولتهم تطبيق تدريب الموظفين. تدعم الأدلة المقنعة هذه الطرق الشرعية والفعالة لنقل التدريب . وفقًا لمارجريت فوكسون ، التي تعمل حاليًا بتكنولوجيا الأداء في موتورولا ، في المجلة الأسترالية لتكنولوجيا التعليم :"هناك العديد من استراتيجيات النقل المبينة في الأدبيات التي يمكن دمجها في الدورات التدريبية ، وقد أسفرت الأبحاث عن بعض النتائج المشجعة.
"على وجه الخصوص ، عندما يتم إعطاء المتعلمين تحديد الأهداف وتعليم الإدارة الذاتية كجزء من دورة تدريبية ، فإنهم يبرزون مستوى أعلى بكثير من التحويل (على سبيل المثال ، Gist ، Bavetta ، و Stevens ، 1990a ؛ 1990b).
"مثل هذه الاستراتيجيات تزيد من احتمال النقل لأنها تعترف بأثر عوامل النظام التنظيمي وفي الوقت نفسه مساعدة الفرد للتركيز على التطبيقات المحتملة و" وضع خطط "لاستخدام التدريب.
"تقع على عاتق مصممي التعليم وكذلك أولئك الذين يقدمونها مسؤولية معالجة مسألة النقل - لمساعدة المتعلمين على التفكير في كيفية دمج المهارات في وظائفهم والتخطيط فيما يتعلق بما سيسهل أو يمنع النقل. تعد جيدة بما يكفي لترك الأمر للمتعلم الفرد - إذا كان في أي وقت مضى.
المساعدة في تسهيل الشراكة بين المشرف والأفراد الذين حضروا التدريب.
يجب أن يجتمعوا بشكل دوري حتى يتمكن المتدرب من مشاركة خطة التطبيق والتقدم مع المشرف. وتتكون هذه الشراكة أيضًا من الثناء والتعزيز الإيجابي والمكافآت للتعلم وتطبيق تدريب الموظفين.تضمن هذه الشراكة أن المحاولات الفاشلة لتطبيق التعلم الجديد تُعتبر فرصًا للتعلم بدلاً من الفشل. لا "تعاقب" أي فرد على محاولة ممارسة سلوك أو نهج جديد. إذا كانت منظمتك تقترب من مراجعات الأداء بطريقة تقليدية ، فإن النظام أو الأداة لا يمكن لهما التقليل من مهارته لممارسة مهارة جديدة.