أوامر خنق التفكير النقدي والحد من الإبداع
عندما تعطي الأوامر ، تخبر أحدًا أن يفعل شيئًا.
" ضع هذا الملف على مكتبي " ، وهو أمر. هكذا هو ، " وضع روجر على التحول المتأخر " . عندما تعطي أمرا ، فإنك لا تسمح لشخص آخر بأي حرية في التفكير في ما يجب القيام به أو كيفية القيام بذلك. كل ما يمكنهم فعله هو الامتثال لطلبك. من خلال القيام بذلك ، تقوم بقمع التفكير الإبداعي والنقدي وحل المشكلات والتعلم الخانق.
بدلاً من إعطاء الأوامر وإخبار شخص ما بما يجب فعله ، يقدم المديرون الجيدون التوجيه ويقدمون تعليمات عالية المستوى. بدلاً من إخبار الناس بكيفية القيام بشيء ما ، تخبرهم بما تريد القيام به وترك الباقي لجهودهم.
قوة طلب الإدخال بدلاً من إصدار أمر
النهج الأكثر فعالية من إصدار الأوامر هو وصف العمل المراد إكماله وطلب الأفكار والمدخلات. يفضل معظم الناس درجة معينة من التحكم في كيفية إتمام عملهم. دورك كمدير هو وصف الهدف النهائي أو الهدف.
أنت تمتلك "ماذا" ، ولكن ، حيثما أمكن ، تفويض "كيف" لتشجيع الشراء وتحفيز التفكير الإبداعي.
عندما تخبر الموظف بما تريد القيام به ، بدلاً من إعطاء أمر ، فإنك تمنحهم الحرية للتوصل إلى أفضل طريقة لإكمال المهمة. إنهم يواجهون التحدي لأن يفكروا بأنفسهم بل وأن يفكروا بطريقة إبداعية.
في حين قد لا تتطابق أفكارهم دائمًا مع وجهة نظرك حول أفضل طريقة لإكمال المهمة ، فمن المهم إدراك أنه قد تكون هناك طرق فعالة متعددة لإنجاز المهمة. ربما سيأتي الموظف مع نهج أفضل.
تعلم تقديم واجبات جديدة كتحديات. صف المشكلة الأساسية التي يجب حلها أو الفرصة لتحقيقها. إذا أمكن ، وصف أهداف المهمة. وبعد ذلك ، اعتمد على أحد أكثر أسئلة المدير فعالية: " كيف تريد أن تتعامل مع هذه المهمة؟ "
استخدم أسئلة المتابعة ، بما في ذلك:
- ما الذي تدركه الأساليب المختلفة لاستكمال هذه المهمة؟
- أي من الأساليب المحتملة التي تراها ستأخذها؟
- ما هي فوائد النهج الخاص بك؟
- ما هي بعض المخاطر المحتملة؟
- ما هي المساعدة التي ستحتاجها من نفسي أو من الآخرين؟
أسئلتك المفتوحة قابلة للتمكين لموظفيك. فبدلاً من مطالبتهم بالتوافق مع فهمهم لطريقتك ، فإنك تشجعهم على التفكير بشكل عام حول المهمة والآثار المترتبة على المقاربات المختلفة. استعدادك للسماح لهم بتحديد النهج يظهر أنك تثق بهم لاتخاذ قرارات جيدة. إن التحدي الذي تواجهه في التفكير من خلال المخاطر المحتملة يزيد من إمكانية تجنب أو تخفيف هذه المخاطر.
كن محددًا حول النتائج المقصودة
أوامر عموما واضحة جدا في حين وصف المهمة والنتائج المرجوة ترك مجالا للتأويل. لذلك عندما تعطي تعليمات بدلاً من الطلبات ، تحتاج إلى تحديد النتائج المقصودة بشكل صريح.
بدلاً من قول "أريد منك مراجعة بيانات الشهر الماضي والرجوع إليها مرة أخرى" ، كن أكثر دقة. على سبيل المثال ، يمكنك القول ، " الرجاء مراجعة بيانات الشهر الماضي. من الناحية المثالية ، أود أن أسمع تحليلك للبيانات والتوصيات المتعلقة بكيفية المضي قدمًا. يبحث فريق الإدارة عن أفكارنا حول استثمارات المشروع الجديدة الجهود هنا حاسمة لهذه المبادرة ، والاجتماع يوم الخميس ، لذا إذا أكملت ذلك بحلول يوم الثلاثاء ، فإنه يمنحنا الوقت للتحدث عن النتائج والتوصيات خلال اجتماعنا الأسبوعي صباح الأربعاء.
عند تحديد الاتجاه ، حدد دائمًا ما يلي:
- ما الذي تطلبه.
- استخدام أو سياق المهمة.
- النتائج المقصودة.
- الإطار الزمني أو حسب الحاجة ، تاريخ الاستحقاق المحدد.
- تقديرك لجهود الفرد.
عندما أوامر مقبولة
تشمل الاستثناءات من قاعدة "عدم إعطاء الأوامر" الحالات التي تشمل حالات الطوارئ أو صحة الأفراد أو سلامتهم. يمكن للأوامر الصحيحة في الوقت المناسب إنقاذ الأرواح ، ومنع الإصابات ، ودرء الكوارث المحتملة. من العسكرية إلى فرض القانون إلى مكافحة الحرائق أو غرفة الطوارئ في المستشفى أو جناح الجراحة ، هناك على الاطلاق المواقف التي تتطلب أوامر مباشرة. ومع ذلك ، إذا كانت البيئة الخاصة بك أقل تقلبًا من تلك الحالات ، فاستخدم الأوامر بشكل مقتصد.
الخط السفلي:
وظيفتك كمدير هو إنجاز الأمور. ومع ذلك ، فإن ذلك يعني أيضًا إنجاز المهام من خلال الآخرين. عندما تعطي الأوامر ، تقوم بتقييد المجموعة إلى مستوى خبرتك. عندما تعطي تعليمات ، فأنت تسمح للموظفين بالمساهمة بكل ما يستطيعون. في المرة القادمة التي تبدأ فيها في تقديم الطلب ، قم بإعطاء التعليمات بدلاً من ذلك. أخبر الموظف بوضوح بما تريد عمله. دعهم يعرفون كيفية القيام بذلك. إنه حل أفضل لكما.