الموازنة من أعلى إلى أسفل والتنبؤ

تعمل الميزنة والتنبؤ من أسفل إلى أسفل من النظرية على أنه من الأفضل تقدير التقدير الأكثر دقة لمجموع كبير من خلال تقدير الأجزاء المكونة لها وإضافتها. أمثلة اتبع أدناه.

تستخدم منهجيات القاع في العديد من السيناريوهات التحليلية ، مثل الاقتصاديين ، وأخصائيي الاقتصاد ، وعلماء الإدارة ، والمحللين الماليين ، ومحللي الموازنة ، ومحللي الأوراق المالية ، وكبار المسؤولين الماليين (CFOs) ، ووحدات التحكم ، وغيرها.

كنقطة للمقارنة ، انظر أيضا مناقشتنا للنهج من أعلى إلى أسفل إلى الميزنة والتنبؤ. وكثيرًا ما يتم استخدام كلتا العمليتين في وقت واحد ، ويعملان كتحقيقات على بعضهما البعض.

أمثلة في الميزنة

في إنتاج ميزانيات نفقات الشركات وميزانيات الإيرادات والميزانيات الرأسمالية ، سيشمل النهج التصاعدي أولاً تحديدها على المستوى الأكثر تفصيلاً لكل بند من بنود إدارة التقارير ، لكل وحدة أو قسم للإبلاغ داخل التسلسل الهرمي للإدارة. بموجب هذا النهج ، سيتم إنتاج الميزانيات الإجمالية عند كل مستوى أعلى من التسلسل الهيكلي عن طريق إضافة الميزانيات عند المستوى الموجود أدناه مباشرة.

بالإضافة إلى ذلك ، في الحالات التي يفرض فيها قسم إعداد ميزانية الشركات نهجا من الأسفل إلى الأعلى ، سيتعين على كل إدارة أو وحدة أعمال العمل صعودا من إسقاط كل بند من بنود النفقات والأرباح. على سبيل المثال ، قد تشتمل ميزانية عدد الموظفين في الإدارة على مرتبات دقيقة وتوقعات إضافية لكل فرد يتوقع أن يكون على الموظفين (مما يسمح بالضبط عندما يكون من المتوقع إضافة موظفين جدد).

ثم يدفعون نفقات منافع الموظفين من هذه الأرقام المدفوعة ، وربما رسوم الإشغال أيضًا ، استنادًا إلى الافتراضات القياسية للقطاعات المربعة لكل موظف (أثناء تعديل الاختلافات في المساحات المكتبية المرتبطة بالرتبة أو المسمى الوظيفي أو الراتب ).

أمثلة في توقعات المبيعات

وينتج عن النهج التصاعدي لتوقعات المبيعات تقديرات لكل منتج أو مكون معين ، وربما أيضًا بأبعاد أخرى مثل قناة المبيعات والمنطقة الجغرافية ونوع العميل و / أو عميل محدد.

مرة أخرى ، سيتم إنتاج التوقعات الخاصة بفئات أوسع من المنتجات أو المكونات ، بالإضافة إلى مجاميع أوسع من قنوات المبيعات والمناطق الجغرافية وأنواع العملاء وفئات العملاء ، من خلال طرح التوقعات التي تم إعدادها بالفعل بمستويات أكثر تحديدًا.

نقاط القوة في النهج من أسفل إلى أعلى

إن التنبؤ بالميزانية ووضعها من أسفل إلى أعلى لديه قوة جذب الانتباه إلى فئات محددة من الإنفاق ، والمخرجات ، والإيرادات ، وهو أمر ضروري لتخطيط وإدارة أنشطة الوحدات الفردية للإبلاغ ، والإدارات ، والمصانع ، وما إلى ذلك. الإعداد للتوظيف ، الجدولة الزمنية وخطط الإنتاج ، على سبيل المثال ، تتطلب مثل هذه الخصوصية.

نقاط الضعف في النهج من أسفل إلى أعلى

في بعض الحالات ، تكون التنبؤات عند مستويات التجميع المنخفضة والمستويات العالية من الخصوصية ، عند الوصول إلى مستويات أعلى من التجميع ، أقل دقة بكثير من التنبؤات الناتجة من البداية بشكل صارم عند المستويات الأكثر ارتفاعًا. يرجع ذلك إلى أن الأخطاء التي تتم على مستويات أكثر تحديدًا يمكن أن تتراكم في عملية إضافة التوقعات والتقديرات الأكثر تفصيلاً. ويصح هذا بشكل خاص إذا كانت أخطاء العرض على المستويات الأكثر تفصيلاً تميل إلى الاتجاه الواحد (أي نحو كل التقديرات أو تحتها) ، بدلاً من إظهار أنماط عشوائية من التقديرات الزائدة أو أقل.

ولكي نكون أكثر تحديدًا ، ففي عمليات وضع الميزانية يوجد تحيز مدمج للتنبؤات منخفضة المستوى وقوائم الرغبات التي تتطلب الإنفاق الزائد وعدد الموظفين ، مع توقع إيرادات منخفضة بشكل غير مناسب. من مصلحة المديرين التنفيذيين تسجيل الاحتياجات للحصول على موارد أكثر مما هو ضروري للغاية في الوقت الذي تلتزم فيه بتوليد إيرادات وأرباح أقل مما ينبغي أن يكونوا قادرين على الإنتاج. هذه هي المهارات المتعلقة بمعايرة الأداء والتعويض ، لزيادة احتمالات أن تتجاوز الأهداف وبالتالي يتم مكافأتها وفقًا لذلك.

وبالمثل ، في التنبؤ بالمبيعات ، هناك تحيز عادي لفرق المبيعات ومدراء المنتجات للدخول إلى تقديرات lowball ، لنفس الأسباب كما هو موضح أعلاه مباشرة فيما يتعلق بالميزنة.

حل واحد

لسنوات عديدة ، استخدمت شركة Western Electric التابعة لشركة AT & T ، الشركة المصنّعة لمعدات Bell System القديمة ، عملية التنبؤ بالمبيعات التي وصفتها إدارتها بشكل متكرر بأنها "من الأسفل إلى الأعلى ، من الأعلى إلى الأسفل". بعبارة أخرى ، تمت مقارنة منهجية قوية من أسفل إلى أعلى مع النتائج من نهج من أعلى إلى أسفل.

تبعت عملية مصالحة تم فيها تعديل الإسقاطات التفصيلية التصاعدية لتتناسب مع المجاميع التي قررت الإدارة ، بطريقة أكثر فنًا من العلم ، أكثر منطقية.