هذه هي المقالة الرابعة في سلسلة تتناول استخدام الأداء التسعة والمصفوفة المحتملة لتخطيط التعاقب وتنمية المهارات القيادية.
البعض الآخر في هذه السلسلة ما يلي:
8 أسباب لاستخدام مصفوفة صندوق تسعة للتخطيط التعاقب والتنمية
كيفية استخدام مصفوفة ناين بوكس لتخطيط التعاقب والتطوير
7 طرق لتقييم إمكانات القيادة باستخدام مصفوفة التسعة مربعات
عند استخدام الأداء والمصفوفة المحتملة (تسعة مربعات) لتقييم القادة ، تقوم بعض المنظمات بتقييم كل موظف ، ثم مناقشة التطوير في اجتماع متابعة ، أو أسوأ الحالات ، وليس على الإطلاق.
تعتبر مناقشة استراتيجيات التطوير المحددة لكل موظف كجزء من مناقشة التقييم من أفضل الممارسات الناشئة. بهذه الطريقة ، تكون المعلومات المتعلقة بمواطن القوة والضعف جديدة في أذهان الجميع ، وهي انتقال طبيعي للانتقال إلى الاستراتيجيات لنقل كل موظف إلى مستوى الاستعداد التالي.
في حين قد لا يكون هناك وقت لمناقشة كل موظف على شبكة تسع صناديق ، ينبغي مناقشة تطوير الموظفين المحتملين. هؤلاء هم الموظفون الذين سينتهي بهم المطاف على الأرجح في قوائم تخطيط التعاقب ، لذلك فمن المنطقي إشراك فريق القيادة بأكمله في تبادل الأفكار حول استراتيجيات التطوير لهؤلاء الموظفين.
فيما يلي إرشادات التطوير العامة لكل من المربعات التسعة.
هذه مجرد مبادئ توجيهية عامة ، ويجب تطبيق الحكم استنادًا إلى السياق والاحتياجات المتنوعة للزعيم الفردي.
ﮐﻣﺎ أﺣذر ﻣن اﻹﻏراء اﻟﻘﺎﺋم ﻟوﺿﻊ ﻋﻼﻣﺎت طﻔﯾﻔﺔ ﻟﮐل ﻣن اﻟﺻﻧﺎدﯾق اﻟﺗﺳﻌﺔ (أي "اﻟﻧﺟوم اﻟﺻﺎﻋدة" ، أو "اﻷداء اﻟﺛﺎﺑت") ، أو ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟوﺻﻔﯾﺔ ﻟﮐل ﻣن اﻟﻣرﺑﻌﺎت اﻟﺗﺳﻌﺔ.
ستؤدي هذه الملصقات و / أو الواصفات عادةً إلى حدوث ارتباك وتضيف قيمة قليلة للمناقشة.
1A (إمكانات عالية وعالية الأداء): انظر ما هي "الإمكانية العالية"؟
- توسيع المهام ، الأشياء التي لا يعرفونها بالفعل كيفية القيام بها ، المهام التي تأخذهم إلى ما وراء دورهم الحالي ؛ عالية المستوى ، حيث الرهانات عالية
- أعطهم مهمة "البدء" ، شيء لم يفعله أحد ، منتج جديد ، عملية ، إقليم ، إلخ.
- امنحهم مهمة "الإصلاح" ، فرصة للتدخل وحل مشكلة أو إصلاح فوضى شخص آخر
- تغيير الوظيفة ، التناوب ، مقايضة الوظائف ؛ فرصة لتجربة دور جديد ، قصير أو طويل المدى
- ساعدهم على بناء علاقات متعددة الوظائف مع اللاعبين الآخرين
- العثور عليها معلمه - على الأقل مستوى واحد. توفير مدرب داخلي أو خارجي و / أو الوصول إلى فرص تدريب حصرية
- الوصول إلى الاجتماعات واللجان وغيرها. التعرض لكبار المديرين ، نائب الرئيس ؛ المجالس الاستشارية ، مجلس الإدارة
- احترس من علامات الإرهاق
- راقب مؤشرات علامات الاستبقاء ؛ معرفة كيفية "حفظ" hi-po (إمكانية عالية)
- المستوى التالي حتى التعرض ، والمسؤوليات ، التظليل
2 أ (الأداء العالي ، الإمكانات المعتدلة):
- أنشطة التطوير مشابهة لـ 1 أ
- غالباً ما يكون الفرق هو درجة "الاستعداد" للأدوار الأكبر. التطوير هو إعداد للفرص على المدى الطويل
- الاستمرار في تقييم لإمكانات
3A (أداء عالٍ ، إمكانات محدودة):
- اسأل ما الذي يحفزهم وكيف يريدون التطوير
- تقديم الاعتراف والثناء والمكافآت
- توفير الفرص لتطوير الدور الحالي ، لتنمية قدرات ومعارف أعمق وأوسع
- تقديم ملاحظات صادقة حول فرصهم للتقدم إذا طُلب منهم ذلك
- راقب مؤشرات علامات الاستبقاء ؛ تعرف على كيفية "حفظ" "hi-pro" (محترف عالي)
- اطلب منهم توجيه المعلمين وتعليمهم وتدريبهم
- السماح لهم بمشاركة ما يعرفونه ، والعروض التقديمية في اجتماعات الشركة ، والمؤتمرات الخارجية ، ليكون "خبيرًا ذا قيمة عالية"
1B (أداء جيد / متوسط ، إمكانات عالية):
- أنشطة التطوير مشابهة لـ 1 أ
- الفرق هو مستوى الأداء الحالي
- التركيز أكثر على فجوات الكفاءة التي ستنقلهم من B إلى الأداء ؛ جيدة لأداء رائع
- تقديم ملاحظات صريحة والتعبير عن ثقتك بنفسك
2 ب: (أداء جيد / متوسط ، إمكانات معتدلة):
- قد لا تكون متلهفة أو قادرة على التقدم ؛ لا تدفعهم ، اسمح لهم بالبقاء أين هم
- تسجيل الوصول المستمر فيما يتعلق بالرغبة في التقدم ، ونقل
- توفير فرص عرضية "لاختبار" لهم
- توفير مهام تمتد
- توفير التدريب والتدريب
- ساعدهم على الانتقال من "جيد إلى رائع"
- قل لهم أنهم قيّمون
- استمع إلى أفكارهم
- مدح إنجازاتهم
- ثق بهم
3B (أداء جيد / متوسط ، إمكانات محدودة):
- الجمع بين إدارة الأداء ، والتدريب ، والتدريب لمساعدتهم على الانتقال من جيد إلى جيد
- تقديم ملاحظات صادقة حول فرصهم للتقدم إذا طُلب منهم ذلك
1C (أداء ضعيف ، وإمكانات عالية):
- تعرّف على السبب الجذري لضعف الأداء ، وقم بتطوير خطة عمل لتحسينها
- ضع في اعتبارك نقل الإمكانات العالية إلى دور مختلف (ربما كان ضعيفًا)
تقديم دعم إضافي ، والموارد - ابحث عن طرق "إرفاق" بـ 1As أو 1Bs أو 2As
- بعد فترة معقولة من الزمن ، إذا لم يتحسن الأداء ، فقم بإعادة فحص تقييمك المحتمل
2C (غالبًا ما يتم استخدامها للقادة الجدد بدرجة لا يمكن تقديرها):
- التركيز على الإعداد والتوجيه وبناء العلاقات
- توفير موجه الأقران
- تقديم تدريب القادة الرسمي الجديد
3C (أداء ضعيف ، إمكانات محدودة):
- استخدام نهج إدارة الأداء ، وليس نهجا إنمائيا
خطة عمل تحسين مقابل IDP - توضيح التوقعات
- تحديد وإزالة الحاصرين ، وضعف الأداء التي تقف في طريق إمكانات عالية
- تقديم أهداف محددة بوضوح
- كن واضحا بشأن الطرق التي يجب أن تتحسن بها
- تقديم التدريب العلاجي وردود الفعل
- بعد تجربة كل ما سبق ، بعد فترة معقولة من الوقت ، حرك الشخص خارج الدور. رفض أو الانتقال إلى دور المساهم الفردي