تم النشر في 7/18/2015
قد تكون سمعت عن برنامج واقعي بعنوان " تبادل الزوجة" ، حيث تقوم النساء بتجارة العائلات لمدة أسبوع ، والتكيف مع بيئة وأساليب مختلفة تمامًا.
ماذا لو قامت المنظمات بتنفيذ برنامج "مبادلة المدير" كطريقة لتعلم القيادة في بيئات مختلفة ، وبأساليب مختلفة؟
واحدة من أفضل الطرق لتطوير مجموعة واسعة وعميقة من الكفاءات القيادية هي التحرك في مجموعة متنوعة من الوظائف الصعبة والمتنوعة.
يميل القادة الأكثر نجاحًا ، وخاصة المديرين العامين ، إلى صقل مهاراتهم من خلال العمل في وظائف مختلفة ، ومناطق جغرافية ، وخطوط إنتاج.
تشتهر جنرال إلكتريك بهذا النوع من نموذج تطوير القيادة الإدارية العامة. انهم قادرون على القيام بذلك لأنهم كبير جدا ، ولديهم العديد من الشركات المختلفة في جميع أنحاء العالم.
ومع ذلك ، حتى لو كانت الشركة لديها القدرة على نقل قادتها المحتملين في جميع أنحاء في المهام التنموية ، فإنها لا تفعل ذلك دائما. لما لا؟ بدون أي نوع من التدخل ، أو من الأعلى إلى الأسفل ، لن يحدث ذلك بشكل طبيعي. تعتبر التغييرات الوظيفية ، خاصة في المناطق الجديدة ، محفوفة بالمخاطر بشكلٍ أساسي ، لكلٍ من المدير وكذلك مدير التوظيف. قد يدرك كلاهما أن هذه التحركات تصب في المدى الأطول على أنه أفضل ، ومع ذلك ، فإن الأولويات قصيرة الأجل تأتي دائمًا في المقام الأول.
إحدى الطرق التي يمكن لشركة ما ، أو قائد الموارد البشرية ، التغلب على هذه المعضلة هو تنفيذ "برنامج تبادل المدير" ، أو "MEP".
وإليك كيف يعمل:
1. تحديد المواقف
يعمل مدير المواهب ، أو مدير الموارد البشرية ، مع كبار المسؤولين التنفيذيين لتحديد المواقف التي يمكن ملؤها بمرشح الهندسة الكهربائية والميكانيكية. يجب أن تكون هذه المواضع هي تطويرية حسب التصميم - مصانع صغيرة ، أعمال صغيرة ، مساعد الرئيس التنفيذي ، إلخ. قد يكون الموقف مفتوحًا في المستقبل القريب أو دور تم إنشاؤه حديثًا.
يمكنك تعيين هدف لمركز واحد لكل مسؤول تنفيذي أو وحدة أعمال. من المفيد الحصول على رعاية المدير التنفيذي ، في حالة عدم رغبة بعض كبار المسؤولين التنفيذيين في اللعب.
2. تحديد المرشحين
هذا الجزء هو أكثر صعوبة. يجب أن يكون المرشحون للحصول على الهندسة الكهربائية والميكانيكية من أرفع المستويات ، وإمكانات عالية حقا يجري اعدادهم للمناصب القيادية العليا . يجب أن يكونوا في مرحلة يكونون فيها مستعدين وراغبين لهذا النوع من التحدي التنموي. أسرع طريقة لقتل البرنامج هي السماح لشخص ما بالدخول إلى البرنامج الذي يريد بعض كبار التنفيذيين التخلص منه.
المرشح المثالي سيكون قائدًا واعداً لا يعمل أبدًا خارج وطنه الأم ، أو مهندس مهني يحتاج إلى بعض الخبرة في التصنيع ، أو مديرًا خطيًا يحتاج إلى بعض خبرة الموظفين. جمع قائمة من الأسماء ، جنبا إلى جنب مع السير قصيرة وملخص لاحتياجات التنمية.
3. تطابق المرشحين مع مناصب
ويمكن أن تكون هذه عملية سنوية ، مرتبطة بعملية التخطيط والتعاقب الخلافي ، أو يمكن أن تكون اجتماعًا شهريًا أو ربع سنويًا منتظمًا. مدير المواهب أو مدير الموارد البشرية مسؤول عن جمع كل المسؤولين التنفيذيين المسؤولين على الطاولة وتسهيل مناقشة من الذي يجب أن ينتقل إلى الوظيفة.
في بعض الأحيان ، قد يحتاج المدير التنفيذي إلى المشاركة لإجبار قرار أو تجاوز مسؤول تنفيذي كبير مقاوم. في نهاية المطاف ، بمجرد أن يكتسب البرنامج بعض الثغرات وتبدأ قصص النجاح في الظهور ، يأخذ البرنامج حياة خاصة به. يبدأ كبار القادة المحتملين في طلب أن يكونوا على القائمة ، لأنهم يدركون أنها باني مهني. يحصل كبار التنفيذيين على وظائف أكثر ملاءمة مع المرشحين "غير الطبيعيين" لأنهم يرون ما يمكن أن يقدمه قائد من كبار الكفاءات ، حتى مع منحنى تعليمي أولي حاد ، إلى أعمالهم.
إبقاء العملية بسيطة قدر الإمكان. يجب ألا يكون هناك سوى اثنين من الوثائق السرية - قائمة الموضع وقائمة المرشحين. أي شيء أكثر من ذلك يعني أنك تضيف الكثير من البيروقراطية وتزيد من تعقيدها. يجب أن يكون التركيز على المناقشات والتحركات التنموية الحقيقية ، وليس ملء الكثير من النماذج وفحص الصناديق.