سياسات الباب المفتوح توفر خيارات للموظفين ليتم الاستماع إليهم
نظريًا ، يجب أن يكون أي موظف قادرًا على التحدث مع أي مستوى من المديرين أو أي موظف آخر حول أي موضوع في أي وقت.
من الناحية الفلسفية ، أعتقد أننا جميعًا متساوون. لدينا وظائف مختلفة.
لكن سياسات الباب المفتوح ، كما هو مفسر بشكل عام ، تفشل في بناء قدرة المنظمة على حل المشكلات القريبة من مكان حدوث المشكلة . يشجعون الموظفين على تجاوز مديرهم المباشر عندما يكون لديهم شكوى أو مشكلة لحلها.
انهم لا يشجعون على تطوير مهارات حل المشكلات من قبل المديرين الأفراد . أنها تمكن المزيد من كبار المديرين لتبدو جيدة وأشعر أنني بحالة جيدة على حساب المديرين من المستوى المتوسط.
انهم تدريب الموظفين لتجاوز المشرفين والمديرين. أنت تطور ثقافة حيث يعتقد الموظفون ، أن تحقيق أهدافهم ، يحتاجون إلى تجاوز المشرفين المباشرين والبحث عن أذن كبار المديرين.
هذا هو اختلال وظيفي ويقوض عمل منظمة ناجحة. وينطبق هذا بشكل خاص على المنظمات التي لديها مدراء يفشلون في فهم تأثير أعمالهم وقراراتهم على مديرين ومشرفين آخرين.
سياسات الباب المفتوح الناجحة
إن سياسة الباب المفتوح الناجحة والفعالة تترك الباب مفتوحًا أمام المزيد من كبار المديرين ، ولكنها توفر إرشادات تساعد على حل المشكلات على جميع مستويات المؤسسة. توفر سياسة الباب المفتوح الفعالة التوقعات بأن الموظفين سيعالجون المشاكل أولاً مع مشرفهم.
هذا الحل بسيط. يمكن للمديرين الكبار تمكين وإتاحة الوصول لجميع الموظفين ، في إطار سياسة الباب المفتوح. وبمجرد أن يحددوا سبب زيارة الموظف ، فإن لديهم خيارات يحتاجون إليها.
يسعى الموظفون للحصول على المساعدة من كبار المدراء من خلال مجموعة متنوعة من المشكلات. لكن المشكلة الشائعة هي أن الموظف يواجه مشكلات مع مشرفه أو مديره.
يقوم المدير الأقدم الذي يسعى لحل هذه المشكلة ، دون تمكين المدير أو المشرف المعني لحل المشكلة أولاً ، بإنشاء منظمة مختلة.
عندما يريد الموظف التحدث عن مجموعة متنوعة من المشكلات ، مثل الشركة ، والأسواق ، واحتياجات الموظفين ورغباتهم ، يجب على المدير الأعلى أن يستمع . هذا يوفر مادة لسياسة الباب المفتوح. ولكن ، إذا كان الموظف يشكو من مشرفه ، يجب على المدير أن يسأل إذا كان الموظف قد عالج المشكلة مع مشرفه.
إذا كان الجواب "لا" ، يجب على المدير إعادة توجيه الموظف لمعالجة المشكلة أولاً مع مشرفه المباشر. العديد من العوامل تؤثر على هذه التوصية. ربما يكون من الصعب التحدث مع المشرف أو عدم احترام وجهة نظر الموظف أو عدم موافقته على اقتراح الموظف.
وبالتالي ، يجب على المدير الأعلى المتابعة للتأكد من أن الموظف لا يتعامل مع المشكلة مع مشرفه وأن المشرف أجاب بشكل مناسب.
من الطرق الجيدة لتحقيق ذلك أن تطلب من الموظف إعداد اجتماع آخر مع المدير الأقدم للمساءلة بعد اجتماع الموظف مع المدير المباشر أو المشرف المباشر.
إذا لم يحدث الاجتماع أو لم تكن النتيجة مرضية ، يجب على المدير الأعلى أن يجمع الموظف والمشرف معا لتقييم الوضع. دور القائد الأعلى في هذا الاجتماع هو دور الوسيط .
كما هو الحال مع أي نوع آخر من النزاعات ، فإن النزاع ، الذي ترك دون معالجة ، سوف يتسبب في تفاقم العلاقات مع المنظمة وإلحاق الضرر بها.
في سياسة الباب المفتوح ، عندما يبحث الموظف عن مدير كبير ، يجب على المدير ألا يحل المشكلة دائمًا ، وفي الواقع ، في هذه الظروف - لا يحل المشكلة أبدًا - ولكن عليه أن يراقب أن المشكلة قد تم حلها أو ردها من قبل الناس المناسبين.
عندما يتم دعم سياسة الباب المفتوح بشكل فعال ،
- يتم تكريم سياسة الباب المفتوح ،
- تسلسل القيادة ،
- يتم تحسين مهارات حل المشكلات للمدير ،
- تعزيز الشجاعة الشخصية للموظف ، وحل النزاعات ، ومهارات حل المشكلات ،
- تستفيد المنظمة من المعلومات المشتركة والملاحظات ، و
- يتم إنشاء ثقة موظف عالية من تجربة ناجحة مع الإدارة
سياسة الباب المفتوح الفعالة هي الفوز لجميع المشاركين.