وضع السلطة في سلسلة القيادة في مكان عملك
تشير علاقات إعداد التقارير إلى بنية تنظيمية يتم فيها وضع كل موظف في مكان ما على مخطط تنظيمي .
يقوم الموظفون بالإبلاغ إلى الموظف المدرج أعلىهم على المخطط التنظيمي.
عندما يتم إبلاغ كل موظف إلى موظف آخر ، يتم التحكم في القرارات والاتصالات بشكل صارم وتتدفق التسلسل القيادي من خلال المنظمة. هذا هو الهيكل التقليدي المتعمد للتسلسل القيادي في المنظمات التي تريد التحكم بإحكام في نشر المعلومات وتخصيص السلطة والتحكم.
في السلسلة التقليدية للقيادة ، إذا نظرت إلى العلاقات التي تم عرضها بشكل مصور على مخطط تنظيمي ، فإن الرئيس أو المدير التنفيذي هو الموظف الأعلى في سلسلة القيادة. يحتل موظفو إعداد التقارير المباشرة الخاصة بهم السطر الثاني من الرسم البياني.
يظهر موظفو التقارير المباشرون على السطر الثالث وهكذا دواليك من خلال علاقات إعداد التقارير في المؤسسة. في كل مستوى من مستويات المنظمة يتحرك في سلسلة القيادة ، تقل سلطة اتخاذ قرارات ذات معنى.
يفترض هذا الأسلوب الهرمي لتنظيم تدفق المعلومات وصنع القرار والسلطة والسلطة ، أن كل مستوى من مستويات المؤسسة يخضع لمستوى التقارير التي تقدمها.
إن المصطلحات مثل المرؤوس للإشارة إلى الموظفين الذين يقومون بالإبلاغ والمتفوقين للإشارة إلى الموظفين الآخرين الذين يتم الإبلاغ عنهم ، مثل المديرين ، هي جزء من اللغة والتفكير الهرمي التقليدي.
لا يتم استخدامها بشكل متزايد كتحرك نحو المزيد من أماكن العمل المتساوية. المنظمات الأكبر هي أكثر عرضة لاستخدام هذه المصطلحات.
القيادة والتحكم هما جزءان أساسيان في التسلسل القيادي داخل المنظمات. كلما زادت سلسلة القيادة التي تقع عليها وظيفتك ، كلما ازدادت السلطة والسلطة والمسؤولية والمساءلة في العادة.
الهياكل الهرمية التقليدية لها إيجابيات وسلبيات حول كيفية عملها في المنظمات.
الجوانب الإيجابية لسلسلة القيادة
- توجد علاقات إبلاغ واضحة مع الموظفين المعينين المسؤولين عن توصيل المعلومات ، وتوفير التوجيه ، وتفويض السلطة والمسؤولية.
- كل موظف لديه رئيس واحد وبالتالي التخفيف من مشكلة أسياد متعددة والاتجاه المتضارب في سلسلة القيادة كما يمكن العثور عليها في منظمة مصفوفة حيث يمكن للموظفين الإبلاغ عن العديد من الرؤساء.
- يتم تعيين المسؤولية والمساءلة بشكل واضح ويتحمل كل مدير مسؤولية إشرافية لمجموعة من الموظفين يؤدون وظيفة.
- لا يتم الخلط بين الموظفين حول من يذهب إلى الموارد والمساعدة والملاحظات .
- توجد بساطة وأمان معينين عندما تقوم بتنظيم الأشخاص والعلاقات في سلسلة متسلسلة هرمية منظمة وغير خاضعة للرقابة.
- تتواصل سلسلة القيادة مع العملاء والبائعين ، أي الموظف المسؤول عن القرارات في تفاعله. عناوين الوظائف ، التي تحدد كل مستوى من مستويات المنظمة ، وتزيد من التواصل بين السلطة والمسؤولية تجاه أصحاب المصلحة التنظيميين والأطراف الخارجية. على سبيل المثال ، يعرف أصحاب المصلحة الخارجيون مدى القوة التي ينقلها عنوان نائب الرئيس.
تحديات سلسلة تنظيم القيادة
- نشأ تفكير التسلسل القيادي في عصر صناعي عندما كان العمل ينطوي على المزيد من النشاطات المستعصية ، وأقل المعلومات ، وخيارات الاتصال كانت محدودة ، وصنع القرار والسلطة بوضوح في أيدي عدد قليل من الأفراد في أو بالقرب من قمة المخطط التنظيمي.
- تشهد منظمات اليوم عددًا كبيرًا من خيارات التواصل ، ووظائف أكثر تحديًا من الناحية الفكرية ، وقائمة على المعلومات ، والحاجة إلى اتخاذ قرارات أسرع . تعوق سلسلة القيادة ، من نواح عديدة ، هذه الخيارات والاحتياجات التنظيمية الجديدة.
- عندما تكون المعلومات متاحة في كل مكان ، فإن الترتيب الهرمي الذي يضمن نقل القرارات والمعلومات المطلوبة من قبل مستويات مختلفة من الموظفين غير ضروري لنشر المعلومات.
- تتطلب الحاجة إلى المرونة والقرارات الأسرع في بيئة عمل مرنة أن يتصل الموظفون مباشرة بجميع مستويات المنظمة. إن انتظار عدة أيام لكي يكون المدير متاحًا غير مقبول إذا كانت حاجة العميل غير خاضعة للاحتجاز أو تباطأ عمل الموظف. يجب أن يكون الموظف قادراً على التحدث مع رئيسه أو رئيسه أو اتخاذ القرار بنفسه.
- إذا كانت الرغبة هي تطوير الموظفين الذين يمكنهم الاستجابة الفورية لاحتياجات العملاء ، لأن العملاء يحتاجون فورية في هذا العالم سريع الخطى ، يجب أن يكون الموظفون قادرين على الحصول على المعلومات على الفور واتخاذ القرارات دون مراقبة لتلبية احتياجات العملاء في الوقت المناسب.
- ﻟﻢ ﺗﻌﺪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻣﺤﺪدة ﺑﺼﻮرة ﺻﺎرﻣﺔ ، وﻳﻌﺰز اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ، واﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ، وﺳﻠﻄﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﺑﺎﻟﻘﺮب ﻣﻦ اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﻘﺮار.
قد لا يزال النظام الهرمي موجودًا لسهولة تنظيم العلاقات والإبلاغ عنها كما هو موضح في سلسلة الأوامر على مخطط تنظيمي. لكن الخطوط والصلابة السابقة غير واضحة.
في الماضي ، إذا قام أحد الموظفين بالتحايل على رئيسه أو رئيسها لصالح التحدث مع رئيسه ، فقد تلقى الموظف اتصالًا واضحًا بأن سلسلة القيادة كانت في مكانها لغرض ما.
في حين أن المنظمات لا تزال تحتفظ ببعض بقاياها ، فإن التسلسل القيادي يكون أكثر صعوبة في التنفيذ عندما تكون المعلومات متداولة بحرية وبساطة التواصل مع أي عضو في المنظمة.
أصبح نطاق السيطرة على مدير فردي أكثر اتساعًا مع عدد من موظفي التقارير أكثر مما كان في الماضي.
يفرض هذا التغيير على المدير السماح بالمزيد من الاستقلالية. وقد طمس التكنولوجيا التسلسل الهرمي أكثر لأن المعلومات متاحة طوال الوقت لأي موظف. العديد من المنظمات تعاني من قيمة صنع القرار اللامركزي.
قوة الموقف
ضمن مفهوم التسلسل القيادي ، ما زالت قوة الموقع تلعب دورًا في المنظمات. إنه منتج ثنائي من التنظيم الهرمي التقليدي. على سبيل المثال ، طلب مشرف قسم الجودة في شركة تصنيع صغيرة أن يصبح مدير الجودة في شركتها. كان سببها المعلن للتغيير في العنوان هو أنه إذا كانت مديرة ، كان على الناس أن يستمعوا إليها وأن يفعلوا ما تريد .
هذا هو المشرف الشاب ، الذي لا يزال يتعلم كيفية إنجاز العمل من خلال أشخاص آخرين ، ولكن إدراكها أن العنوان الأكبر سيحل مشاكلها كان مقلقاً.
في مثال آخر ، طُلب من الموظف الجديد إرسال مذكرة بسؤال وموعد نهائي للمدير - مديري مستوى VP في مؤسستها. أثار الطلب ساعة من العمل عبر ملاحظة بسيطة لأنها كانت تذهب إلى أكبر وأهم الناس في الشركة.
يستكشف علم الإدارة الحديث خيارات أخرى لتنظيم وخدمة العملاء في هذا العالم الجديد الشجاع. ولكن ، في غضون ذلك ، حتى أصغر المنظمات تتراجع عن سلسلة القيادة التقليدية ، والنماذج الهرمية للتنظيم.
يحمل المستقبل أملاً لهياكل تنظيمية مبتكرة تحاكي بشكل أفضل احتياجات الموظفين والمؤسسات والسوق. ارتفاع شعبية العمل عن بعد والموظفين عن بعد ، رغبة محددة لموظفي الألفية ، يزيد من تصاعد الحاجة إلى هياكل إدارة أفضل. بعد كل شيء ، هؤلاء الموظفين يقومون بعمل لا يمكنك رؤيته.
ولكن ما زال هناك تفكير هرمي ، وسلسلة قيادية ، وعزو السلطة إلى المنصب والعناوين.
بالإضافة إلى ذلك ، سترى مصطلح تسلسل القيادة المشار إليه في المنظمات باسم التسلسل الهرمي ، ترتيب pecking ، وقوة الموقف.