سواء كنت تتنقل في جو يشبه الإعصار من شركة ناشئة مزدهرة أو تعاني من مزايا منتج جديد في منظمة قديمة ، فإن إدارة وقيادة فترات النمو السريع هي عمل شاق.
الغرض من هذه المقالة هو استكشاف بعض التحديات الأساسية في التنقل في النمو وتقديم أفكار تساعدك على النجاح في هذه البيئة. أولاً ، ما هي بعض التحديات التي يجلبها النمو السريع؟
السرعة تقتل
يبدو أن كل شيء يتحرك بسرعة سريعة بما يكفي لجعل الأمر يبدو مستحيلاً للتوقف والتفكير في الخطوات التالية. النمو السريع يخلق دوامة تمتص وقت وطاقة كل شخص في الدوامة ، مما يتيح القليل من الوقت للقيام بأي شيء ولكن البقاء على قيد الحياة من نشاط إلى آخر. تصبح السرعة منبهًا للمجموعة ، حيث يسعى الأشخاص إلى التحرك بشكل أسرع وأسرع ، جميعهم يختبرون الحدود الطبيعية الخاصة بهم والقدرات الجماعية للمجموعة على التنفيذ.
قصر النظر يسود
انحراف النظرة التنظيمية الجماعية إلى قصر النظر. كل شيء في المقدمة المباشرة واضح تمامًا ، وأي شيء أكثر من بضع دقائق أو ساعات أو أيام يبدو كما لو كان في سلسلة زمنية أخرى.
إن التفكير المستقبلي والتخطيط الاستراتيجي بعيدان عن الأنظار في هذه البيئة قصيرة النظر المزمنة.
تسود عقلية السفينة أو الهلاك
الجودة غالبا ما تأخذ مقعد خلفي في السعي إلى السفينة! في بعض البيئات ، وخاصة التكنولوجيا والبرمجيات ، فإن فلسفة "الوصول إلى السوق ومواصلة التحسين" هي الفلسفة الموجهة.
وفي حالات أخرى ، لا سيما فيما يتعلق بالعروض المهمة للبعثات ، تؤدي فترات الجودة إلى إعادة صياغة العمل بشكل مفرط وتخلق سمعة على سمعة الشركة وآفاق النمو المستقبلية.
عمليات الناس تنهار
في بيئة النمو العالية ، تتحلل العمليات حول الأشخاص. Onboarding سريع وغاضب. يتم ترشيح مرشحات فحص الفرز في السعي للحصول على الجثث في المقاعد لمساعدة المجموعة على مواكبة المطالب. يتم وضع قضايا التطوير الوظيفي على المدى الطويل في موقف للسيارات للنظر في بعض الأيام المستقبلية.
يأخذ تطوير القيادة أكثر من مقاربة تعزيز ساحة المعركة من نظام متعمد يسترشد به ويديره كبار المديرين. يتم استغلال المديرين لأول مرة من صفوف المساهمين الفرديين وتتركهم لتغرق أو تسبح بأنفسهم. يمكن للمديرين أن يفقدوا سيطرتهم على العمل وينتهي بهم الأمر إلى السباحة في بحر من الفوضى الناجمة عن عدم كفاية الأنظمة ، وكميات هائلة من البيانات الدقيقة التي لا يمكن التشكيك فيها ، والقليل لتوجيه القرارات بخلاف شجاعتنا غير الموثوقة كليًا.
أين هي جميع الأرباح؟
بالنسبة إلى الشركات الناشئة سريعة النمو وسيناريوهات النمو المفرط المفاجئ في الشركات الأكثر رسوخاً ، من الممكن أن تفقد أحد أهم القضايا على الإطلاق: الأرباح.
يمكن للضغوطات على النظام التنظيمي بأكمله أن تغمض هذا الحكم الهام للنجاح حيث ينفق الناس التكاليف والطاقة بوتيرة متقدة مع قلة النظرة إلى ما إذا كان كسب المال.
الإجابة على هذه الأسئلة الأربعة للمساعدة في تخفيف تحديات النمو السريع:
يفهم القادة والمديرون الفعالون المخاطر التي تطرحها القضايا المذكورة أعلاه ، ويعملون بجد للتخفيف من هذه المخاطر. فيما يلي أربع أسئلة أساسية يجب طرحها والإجابة عليها عندما تواجه تحديات النمو السريع:
- من هو العقل في المستقبل؟ بعض الأشخاص أو المجموعات يتحملون مسؤولية النظر إلى ما بعد اللحظة إلى سيناريو مستقبلي عندما يهدأ النمو السريع ويكتشف الأشخاص في المؤسسة أن شخصًا ما أخذ المصيدة. القائد الأعلى ، بما في ذلك المدير التنفيذي أو المدير العام ، مسؤول عن الحفاظ على رؤية بعيدة المدى والتفكير في الأعمال. من الناحية المثالية ، هو أو هي تحمل كبار المسؤولين للمساءلة عن هذا من خلال عملية الحوار والاستراتيجية الجارية.
- من هو العقل في المتجر؟ من الضروري أن يكون هناك شخص ما يركز على الليزر على عمليات الشركة ، خاصة حول قضايا العمليات والأنظمة والبنية التحتية والجودة. في حين أنه من البديهي أن نتجاهل هذه القضايا ، فإن أسلوب مكافحة الحريق المستمر في بيئات النمو السريع يميل إلى التشكيك في إدخال التحسينات التشغيلية والاستثمارات. محاربة هذا الجمود وإيجاد ثقافة للتحسين المستمر لتبسيط العمليات ، والقضاء على الاختناقات ، وتحسين الشفافية وضمان أن يتم تصميم النظام والاستثمار في سياق الاحتياجات المستقبلية. سوف يجعل مالك العمليات المتفانية معالجة جميع هذه القضايا جزءًا من العمل المنتظم لجميع الموظفين.
- من هو الذي يمارس المواهب؟ الميل هو توظيف وترقية الأشياء السريعة وتصنيفها لاحقًا. يدرك القادة الفعالون تكلفة التضحية بالجودة في تحديد المواهب والتوظيف وعمليات التطوير ومقاومة الرغبة في التحرك بسرعة كبيرة. وزع أحد كبار القادة العبء على عدد الموظفين الأوسع نطاقاً ، واشركهم بنشاط في تجنيد أعضاء الفريق الجدد وفحصهم وترتيبهم. استخدمت المجموعة وسائل الإعلام الاجتماعية على نطاق واسع وجماعي ، واعتزوا بتطوير النظام من أجل جلب الأفراد الذين يناسبون الثقافة ويعكسون منظمة الجودة التي كانوا ملتزمين بخلقها. وينطبق الشيء نفسه على الترقيات. كانت الفرق في هذه البيئة مسؤولة عن اختيار قادتها. وأسفرت عملية اختيار المجموعة هذه عن توجيه جماعي أقوى والقضاء عمليًا على أساليب تعزيز ساحة المعارك التي تعتمد على المدير وأساليب الغطس أو السباحة المدمرة للغاية.
- من هو العقل في الثقافة ؟ فالقيم الواضحة وذات المغزى والقابلية للتنفيذ لا تكون أبداً أكثر أهمية في أي منظمة مما كانت عليه خلال الأزمة ، وسيناريوهات النمو السريع هي شكل من أشكال الأزمة ، وإن كان أكثر جاذبية من حالة التراجع السريع. يدرك القادة الفعالون ذوو النمو العالي قوة القيم ويستعينون بها يوميًا كنقطة مرجعية أو يوجهون الضوء على القرارات الرئيسية. ابدأ في المساومة على القيم وأرسل إشارة إلى المنظمة بأنها مجرد كلمات على الحائط. اعيش لهم وتقول الإشارة ، "نحن نأخذ قيمنا على محمل الجد." استخدمها في كل جانب من جوانب العمل من التوظيف إلى إطلاق النار إلى حل المشاكل ، خدمة أصحاب المصلحة وتنامي الأعمال.
لا يوجد شيء أكثر إثارة في عالم الأعمال من العيش خلال فترة من النمو المفرط. من منظور مهني ، هو مثل جلد نفسك لبرونكو خالف والتشبث بالحياة العزيزة خلال رحلة برية. ومع ذلك ، بالنسبة للقيادات والمديرين ، يجب أن تسود الرؤوس الهادئة على قضايا الاستراتيجية والموهبة والعمليات والثقافة أو سرعان ما ستصبح الهزيمة مدمرة.