كيف ومتى لتمكين الناس
بل هي فلسفة الإدارة والقيادة حول كيفية تمكين الناس أكثر للمساهمة في التحسين المستمر والنجاح المستمر لمنظمات العمل الخاصة بهم.
انحيازي ، من العمل مع الناس لمدة 35 سنة أو أكثر ، هو إشراك الناس قدر الإمكان في جميع جوانب قرارات العمل والتخطيط.
تزيد هذه المشاركة من الالتزام والالتزام ، وتحافظ على أفضل الموظفين لديك ، وتشجع البيئة التي يختار فيها الناس التحفيز والمساهمة.
لا يمكنك إعطاء أهمية كافية للفرق بين الموظف الذي يملك هدفًا ، أو مشروعًا ، أو فريقًا ، وموظفًا كان يتحدث بشكل جيد في المنصب. الموظفون الذين يباعون أو يطلبون لا يجلبون نفس مستوى الطاقة والحماس لوظائفهم كموظف يملك الوظيفة.
بناء فريق في التفويض
من المهم أيضا لبناء فريق . ومع ذلك ، فأنا لست من المعجبين باتخاذ القرارات المتفق عليها والتي تستغرق وقتًا طويلاً وقد تولد حلولًا تلبي أدنى القاسم المشترك الذي يمكن أن يتفق عليه الناس.
إن كيفية إشراك الموظفين في صنع القرار وأنشطة التحسين المستمر هي الجانب الاستراتيجي للمشاركة ويمكن أن تشمل طرقًا مثل أنظمة الاقتراحات وخلايا التصنيع وفرق العمل واجتماعات التحسين المستمر وأحداث كايزن (التحسين المستمر) وإجراءات الإجراءات التصحيحية والمناقشات الدورية مع المشرف.
إن جوهرية معظم عمليات مشاركة الموظفين هي التدريب على فعالية الفريق والتواصل وحل المشكلات ؛ تطوير نظم المكافآت والتقدير ؛ وكثيرا ما تقاسم المكاسب التي تحققت من خلال جهود مشاركة الموظفين.
نموذج مشاركة الموظف
بالنسبة للأشخاص والمنظمات التي ترغب في تطبيق نموذج ، فإن أفضل ما اكتشفته تم تطويره من العمل من قبل Tannenbaum و Schmidt (1958) و Sadler (1970).
فهي توفر سلسلة متواصلة للقيادة والمشاركة التي تتضمن دورًا متزايدًا للموظفين وتقلص دور المشرفين في عملية اتخاذ القرار. يشمل المتتابع هذا التقدم.
- أخبر: يقوم المشرف باتخاذ القرار ويعلنه للموظفين. يوفر المشرف التوجيه الكامل. أخبر مفيد عند التواصل حول قضايا السلامة ، واللوائح الحكومية والقرارات التي لا تتطلب ولا تطلب إدخال الموظف.
- البيع: يقوم المشرف باتخاذ القرار ثم يحاول الحصول على التزام من الموظفين عن طريق بيع الجوانب الإيجابية للقرار. البيع مفيد عندما يكون هناك حاجة لالتزام الموظف ، لكن القرار غير مفتوح لتأثير الموظف.
- استشر: يدعوك المشرف إلى إدخال قرار في حين تحتفظ بالسلطة لاتخاذ القرار النهائي بنفسها. إن مفتاح التشاور الناجح هو إبلاغ الموظفين ، في الواجهة الأمامية للمناقشة ، بأن مدخلاتهم مطلوبة ، لكن أن المشرف يحتفظ بسلطة اتخاذ القرار النهائي. إنه مستوى المشاركة الذي يمكن أن يخلق استياء الموظف بسهولة عندما لا يكون ذلك واضحًا للأشخاص الذين يقدمون مدخلات.
- انضم: يقوم المشرف بدعوة الموظفين لاتخاذ القرار مع المشرف. يعتبر المشرف أن صوته متساوٍ في عملية اتخاذ القرار. إن المفتاح للانضمام الناجح هو عندما يبني المشرف بالفعل الإجماع حول قرار ، وهو على استعداد للحفاظ على تأثيره مساوياً لتساوي الآخرين الذين يقدمون المدخلات.
إضافة إلى النموذج
لإكمال النموذج ، أضف ما يلي:
- المندوب: يقوم المشرف بتحويل القرار إلى طرف آخر. مفتاح التفويض الناجح هو دائمًا إنشاء حلقة تغذية مرتدة وجدول زمني في العملية. يجب أن يشارك المشرف أيضًا أي "صورة مسبقة" لديه عن النتيجة المتوقعة للعملية.
زيادة مستوى مشاركة الموظف هو الظرفية. يعتمد مقدار مشاركة الموظف على:
- مهارات الشخص وخبرته ،
- معرفتهم بالعوامل التي تؤثر على عملهم وصنع القرار ، و
- الدرجة التي يفهمون بها كيفية ارتباط وظيفتهم بالعمليات الأخرى داخل المنظمة.
يمكنك إشراك الموظفين على نحو فعال في اتخاذ القرارات حول وظائفهم. هذه الدرجات من المشاركة تخبرك كيف.
المرجع: Tannenbaum ، R. ، وشميت ، W.
كيفية اختيار نمط القيادة . Harvard Business Review، 1958، 36، 95-101.
هذا المقال مقتطف من دليل MENTORS لجامعة ولاية ميشيغان: دليل المحادثة الشهرية رقم 9 . حقوق الطبع والنشر سوزان م. هيثفيلد وجامعة ولاية ميشيغان ، 2003-2004.