لماذا التوجيه؟ الإرشاد هو ضرورة إستراتيجية للأعمال بالنسبة للمنظمات
والطريقة الوحيدة لتقصير دورة التعلم هذه هي جعل شخص لديه خبرة أكبر يساعد على تسريع عملية التعلم.
تكرس الشركات الشباب والصفة التكنولوجية. تقوم الشركات بتوظيف مواهب جديدة (وأقل تكلفة) في الاعتقاد بأن هذه هي الطريقة لبناء ميزة تنافسية. لكن الشركات أيضا تجند وتحتفظ بالموظفين الناضجين بسبب احترامهم لمعرفتهم.
أفضل الشركات اليوم ستساعد منظماتهم على تغيير طريقة تفكيرهم في جميع موظفيهم. كل شخص يجمع معرفة مختلفة للمنظمة. كل جيل يجلب شيئا مختلفا وقيما لعملياتك التنظيمية.
لقد عملنا مع رجال الأعمال عبر الأجيال لسنوات عديدة وما إذا كنت تشير إلى مشاركتهم للمعرفة والمعلومات كحب أو عاطفة أو ، بشكل أكثر تقليدية ، كإرشاد ، فقد حاولنا مرارًا وتكرارًا تعزيز الإطلاق التآزري القوي للعرض المتقاطع تقاسم الأجيال والتعلم والأداء.
مواليد الاطفال والمرشدين الناجحين
هذا يقودنا إلى موضوع المواليد من الأطفال كمرشدين.
Baby Boomers هو الاسم الذي يطلق على جيل الأمريكيين الذين ولدوا في طفرة المواليد بعد الحرب العالمية الثانية. ولد جيل الطفرة السكانية بين عام 1944 وعام 1964. أقدم تقليد لمولود بيبي بومرز متقاعد حاليا ، مع الأخذ في الاعتبار خيارات التقاعد والبحث عن طرق لجعل سنوات كبارهم ذات مغزى.
وتدير أصغر مجموعة من الأطفال الصغار جيل الأجيال ومجموعات الموظفين - وفي بعض الحالات يتم إدارتها من قبلهم.
هناك 76 مليون طفل من جيل الطفرة السكانية ، وهم يمثلون قدرا كبيرا من المعرفة والموهبة والخبرة.
يبحث العديد من جيل الطفرة السكانية عن طرق جديدة للعمل - ويدرسون مسؤوليات تجارية مختلفة ، وفرصًا جديدة ، وسبلًا لتقديم الدعم لمنظماتهم ، أو سبل العمل مع الموظفين الأصغر سنًا. وقد أشارت البحوث أن جيل الطفرة السكانية مثل التعلم التعاوني والعمل في فرق.
يوفر الإرشاد فرصة كبيرة للاستفادة من جيل الطفرة السكانية ، ولكن فقط عندما تدرك الشركات أن التوجيه هو جزء هام من خطة استراتيجية لزيادة التوظيف ، والاحتفاظ وزيادة المعرفة والمهارات لدى الموظفين الموهوبين.
الإرشاد يساعد العمال الأصغر سنا على تطوير مواهبهم
الموظفون الأصغر سنا يخبروننا بشكل روتيني عن خيبة أملهم مع شركاتهم وهم يصفون المطالب المرهقة (والفرص) التي يضعونها عليهم من قبل المديرين الذين قد يثقون في قدراتهم ، لكنهم يفتقرون إلى الوقت أو المهارات لمساعدتهم على النجاح.
في مواجهة الإحباط والخوف من أن يفشلوا ، يخبرنا العديد من هؤلاء الموظفين الشباب أنهم يخططون للانتقال والبحث عن بيئة أعمال أكثر دعماً.
في الواقع ، فإن متوسط 30-44 عاما لديه ما يصل إلى عشر وظائف مختلفة.
يمكن لمعظم الشركات أن تستفيد من مواليدها الأكثر خبرة ، الذين لديهم معرفة عميقة ، وشبكات رائعة ، وتجربة تجارية واسعة النطاق ، لتخفيف الموظفين الأصغر سنا ضد الإحباط ، والتركيز على مساراتهم المهنية ، وإيجاد أماكن لاكتساب المعرفة القائمة على المهارات اللازمة ل ينجح.
لكي تكون فعالة ، يجب أن يتم التوجيه بشكل استراتيجي وإبداعي. فيما يلي بعض المزايا والإرشادات حول التوجيه من تجربتنا.
إرشادات الإرشاد
جعل التوجيه حتمية تجارية إستراتيجية. تشير الدراسات إلى وجود علاقة إيجابية بين تجربة التوجيه الإيجابي وزيادة الإنتاجية واحتفاظ الموظف والرضا الوظيفي . لكن التوجيه الفعال هو التزام هائل من جانب الموظف والمرشد.
ولن ينجح ذلك ما لم تعترف الشركة بشكل استراتيجي بقيمة التوجيه من خلال تعديل مسؤوليات العمل الأخرى للمعلم. النمذجة من الأعلى تعمل بشكل جيد. إذا كان رأس العمليات في موقع معين هو موجه ، فإنه يرسل رسالة قوية إلى الموظفين حول القيمة الموضوعة على التوجيه ، وكذلك التركيز على الأشخاص باعتبارهم الجزء الأكثر أهمية في عملك.
أحد كبار نواب رئيس شركة الخدمات المالية يوجه بانتظام خمسة أو ستة أشخاص ... ما لم يشعر أن مجموعة مهاراته لا تتطابق مع أهدافه. ثم يقوم بتوظيف مرشد أكثر ملاءمة لهذا الشخص.
يضع أهداف الامتداد للمتدربين ومن ثم يزودهم بالأدوات والاستراتيجيات لتحقيق هذه الأهداف. غالبًا ما يشجعهم أو يختارهم لتقديمها أمام الإدارة العليا باستخدام مهاراتهم الجديدة.
تقديم وجهات نظر جديدة. شجع العمال كبار السن على التوقف عن تعريف أنفسهم من حيث عناوين وظائفهم والبدء في التفكير في المهارات التي بنوها ، والمعرفة التي جمعوها. اليوم ، الوظائف أكثر من مجرد حركة تصاعدية. يمكن للموجهين مشاركة رؤيتهم وتاريخهم الوظيفي حتى يفهم الموظفون الأصغر سنا ما يمكنهم تعلمه من خلال الحركات المهنية الجانبية والخبرة الوظيفية.
تبادل المعلومات. يمكن أن يساعد الإرشاد المواليد على التعلم بسرعة حول المستويات الأخرى داخل المنظمة. يقول أحد الموجهين في إحدى شركات Fortune 1000: "كقائد ، فقد ساعدني على رؤية العقبات التي نضعها دون قصد في تنمية الأشخاص".
يمكن أن يساعد التوجيه أيضًا على تنامي الموظفين من التعلم من الأجيال الأخرى وفهمها. على سبيل المثال ، يمكن للموظفين الأصغر سنا مساعدة المواليد من ذوي المهارات التقنية أو تقديم رؤى تسويقية حول جيل جديد من المشترين.
بناء المهارات. يستفيد العمال الناضجون من كونهم موجهين من خلال إتاحة الفرصة لهم لمعرفة المزيد عن التدريب والاستماع والتدريب - وهي المهارات التي تتطلب نضجًا وثقة وخبرة لتوظيفها بشكل كامل.
تقليل الصراع الأجيال. معظم الصراعات التي يتم الإبلاغ عنها في الأجيال هي توقعات مختلفة فيما يتعلق بساعات العمل وبعض السلوكيات في العمل (مثل استخدام الهواتف المحمولة) واللباس المقبول. قضية أخرى مشتركة هي الشعور بأن زملاء العمل من الأجيال الأخرى لا يحترمون بعضهم البعض.
يمكن للمؤسسات الحد من الاحتكاك بين الأجيال والتواصل الفعال وبناء الفريق والتوجيه والاعتراف بجهود جميع العاملين.
تمكين نقل المعرفة. المواليد من التقاعد المتقاعدين ، يأخذون معهم كميات من الخبرة والمعلومات. إن علاقات العمل الجيدة بين الأجيال الأكبر سنا والأصغر ضرورية لضمان عدم ضياع هذه المعرفة المؤسسية مع تقاعد العمال الناضجين. وكلما ازداد مزيج الأجيال في القوى العاملة في المنظمة ، أصبح نقل المعرفة الأهم هو التآزر الأكثر قوة بين الأجيال.
على سبيل المثال ، غالباً ما يدفع الموظفون الأصغر سناً المديرين ، ويتساءلون عن قواعد ولوائح الشركات. قد تشمل الأسئلة النموذجية ، "لماذا يتعين علينا أن نأتي إلى العمل في الساعة 9 صباحًا؟" أو "إذا جئت متأخراً ، فلماذا لا أستطيع قضاء الوقت؟" يمكن للموجهين في كثير من الأحيان إدارة هذه المعلومات وشرحها ومعالجتها بشكل مختلف. في بعض الأحيان أكثر فعالية من المديرين .
خلال الثمانينيات والتسعينيات ، قامت العديد من الشركات بتسريح أعداد كبيرة من الموظفين. تواجه المؤسسات الآن أعداداً كبيرة من الموظفين يستعدون للتقاعد والحاجة إلى العمال الأصغر سناً ، وتحريكهم بسرعة إلى مواقع إشرافية وإدارية .
قد يأتي المديرون الأصغر سنًا إلى مناصبهم الجديدة من خلال خبرة قليلة أو لا علاقة لها بالأعمال التجارية ولديهم مشكلة في بناء مصداقيتهم الخاصة ودمج واحترام المعرفة والموهبة من الأتباع الناضجين. يمكن للموجّهين مساعدة هؤلاء المدراء الجدد على تطوير الفهم المتعلّق بالأعمال التجارية ووضع استراتيجية حول استخدام مواهب الموظفين الأكثر خبرة.
في تجربتنا ، شاهدنا جيل الطفرة السكانية الذي يحجم عن تدريب الموظفين الأصغر سنا لأنهم يخشون من أنهم بمجرد أن يتشاركون معرفتهم ، فإنهم سيصبحون غريبين ويفقدون وظائفهم.
في الواقع ، في بيئة الأعمال المتسارعة اليوم ، تكون الشركات الصغيرة والمتوسطة (خبراء الموضوع) الذين يستطيعون أن يشاركوا ما يمكنهم معرفته ممن هم الأكثر قيمة في منظماتهم. فيما يلي بعض النصائح لتشجيع جيل الطفرة السكانية على تمرير المعرفة التنظيمية.
مكافأة ، لا تعاقب ، تنضج الموظفين للتوجيه. لإغراء جيل الطفرة السكانية لكي يصبحوا مرشدين ، يجب على المنظمات مكافأة وتكريمهم على مساهماتهم. التحدث عن التوجيه في الاجتماعات ، في الخطابات ، في النشرات الإخبارية ، في مناقشات تقييم الأداء وتشمل التوجيه في برامج جوائز الشركات. والأهم من ذلك ، لا تحل محل الموجهين الناضجين مع المتابعين لهم قبل تقاعدهم أو الموجهين ، وسرعان ما يستنتجون أن كون المرشد هو فكرة سيئة للغاية.
اسأل الموظفين الناضجين عن شخص مكنهم من النجاح. في إحدى الدراسات التي أجريت على أشخاص تلقوا توجيهًا فعالًا ، قال نصفهم إن التجربة الإرشادية "غيرت حياتي". هذه كلمات قوية. من الأقوى بنفس القدر معرفة أنك الشخص الذي غير حياة شخص آخر.
حصة نتائج التوجيه. ادرس بعد الدراسة التي يسأل فيها الموجهون والمرشدون عن مدى رضاهم عن تقرير العلاقة التي يشعر بها المرشدون بالمزيد من الرضا. من الجيد أن تساعد شخصًا آخر. يقول مرشد واحد. "لقد كان من المفيد أن نكون قادرين على مساعدة الناس في المراحل الحرجة من حياتهم المهنية من خلال مساعدتهم على تحليل مكانهم في حياتهم المهنية. التوجيه يعطي الناس في الأخدود المناسب للنجاح المهني على المدى الطويل ".
شجع المرشدون على تمرير دروس حياتهم. سيكون أحد أهم عناصر الادخار المحلي في الولايات المتحدة في العقود المقبلة هو معدل الادخار الشخصي. يعتمد هذا المعدل على عدد من العوامل ، لا سيما سلوك المواليد. وكما علق أحد المتدربين ، "ساعدني معلمنا على التفكير في المستقبل وقدم لي النصيحة مثل البدء في التوفير لتقاعدك اليوم. النسبة المئوية في الجانب الشخصي قوية حقًا ".
تواصل التوجيه التقاعد الماضي. السمة الأكثر يعزى إلى جيل الطفرة السكانية هو الرغبة في بذل أقصى جهد ممكن. كما يتم تصنيف المواليد من الأطفال على أنهم من أصحاب النتائج العالية ، ومن المرجح جدًا أن يحتفظوا بما يتعلمونه ؛ وانخفاض على حاجتهم للإشراف.
يخطط العديد من جيل الطفرة السكانية للعمل على الأقل لجزء من الوقت في سن التقاعد التقليدي. وتظهر هذه الخصائص أن جيل الطفرة السكانية من بين المتحمسين للعمال الذين قد يكونون مناسبين تمامًا ليتم إعادتهم كمستشارين ومرشدين بعد تقاعدهم.
التوجيه هو عملية تتوافق مع قيم المواليد ونمط العمل. يتضمن الإرشاد كونك جماعية ، وتحدث ، ومشاركة (لا تخبر) ، وتطوير حلول معًا. كما أنه متفائل ، وهو أمر نموذجي في نظر معظم جيل الطفرة السكانية حول العالم.
لقد وجدنا أنه عندما تعمل الأجيال معًا في الأنشطة الإستراتيجية والمتعلقة بالأعمال مثل التوجيه ، فإن الجميع يستفيد. يبني المعلم metee المعرفة التجارية الجديدة ، وغالبا ما يتم إعادة تنشيط المرشد وإعادة توظيفه في الفرص التجارية. نجد إرضاءً فريدًا في رعاية هذه العلاقات التآزرية.
نقطة أخيرة: إن معرفة الأعمال بالأطفال البالغين من العمر عشرين عاماً وأولئك الذين يبلغون من العمر 50 عامًا مختلفة تمامًا. مرفق التكنولوجيا والقدرة على المهام المتعددة بين 20 somethings لا مثيل لها ومثيرة للإعجاب. لكن المعرفة والخبرة والإبداع وفطنة الأعمال من 50 somethings هي أيضا لا مثيل لها ومثيرة للإعجاب على قدم المساواة بطريقة مختلفة جدا. يوفر التوجيه عبر الأجيال واحدة من أهم الطرق لدمج هذه القدرات المتنوعة .
وكما قال المؤلف Studs Terkel ، الذي توفي عام 2008 عن عمر يناهز 96 عامًا ، "فكر في ما يخزن في عقل عمره 80 أو 90 عامًا. فقط نتعجب من ذلك. يجب عليك أن تخرج هذه المعلومات ، هذه المعرفة ، لأنك حصلت على شيء لتمريره. لن يكون هناك أحد مثلك مرة أخرى استفد إلى أقصى حد من كل جزيء لديك طالما لديك ثانية لتذهب إليها. "
----------------
** حصلت Judith Lindenberger على جائزة Athena Award of Excellence في مجال الإرشاد ، ورئيسة مجموعة Lindenberger ، LLC. اتصل بها على 609.730.1049 أو info@lindenbergergroup.com. ماريان ستولتز لواكي ، دكتوراه ، هي رئيس SeniorThinking. الاتصال بها في Mstoltz-loike@seniorthinking.com.