إن القرارات الصعبة للغاية بشأن من الذي يجب تسريحه ، ومقدار الإخطار الذي سيعطونه ، ومقدار مكافأة نهاية الخدمة ، ومدى ذهاب الشركة لمساعدة الموظف المفصول عن وظيفة أخرى ، لا تُمنح إلا اهتمامًا كافياً. هذه هي القرارات الحاسمة التي لها علاقة بمستقبل المؤسسة بقدر ما يتعلق بمستقبل الموظفين المسرحين.
إذن ماذا يحدث؟ يتم تسليم هذه القرارات إلى الإدارة القانونية ، التي يتمثل هدفها الأساسي في الحد من مخاطر التقاضي ، وليس لحماية الروح المعنوية ورأس المال الفكري للمنظمة. ونتيجة لذلك ، يتم في كثير من الأحيان تقليص الحجم بكفاءة سريعة وعديمة الرحمة ، مما يجعل الموظفين المغررين غاضبين ، ويعيش الموظفون في حالة من الإحساس بالعجز والاكتئاب.
العجز هو عدو الإنجاز العالي. وينتج عن ذلك بيئة عمل من الانسحاب ، وقرارات تتجنب المخاطر ، وتهدد المعنويات بشدة ، وإلقاء اللوم بصورة مفرطة.
كل هذا يضع خنقًا على منظمة تحتاج بشدة إلى التفوق.
تجنب مطبات تقليص الحجم
طرق غير فعالة لتقليص الكثافة. من الشائع تقليص الممارسات الخاطئة مثل تلك التي تتبع. هم أيضا غير فعال وخطير جدا.
السماح للشواغل القانونية بتصميم التسريح
يقوم معظم محامي الشركات بنصح الموظفين على أساس العمل الذي تم توظيفه لأول مرة في جميع الأقسام.
على سبيل المثال ، فإن طريقة تقليص الحجم التي يمكن الدفاع عنها بشكل واضح في محكمة قانونية هي تسريح 10٪ من الموظفين في جميع الأقسام على أساس الأقدمية فقط. بهذه الطريقة لا يمكن لأي موظف أن يدعي أنه قد تم فصله لأسباب تمييزية .
وعلاوة على ذلك ، ينصح المحامون بعدم ذكر أي شيء أكثر من الضروري للغاية بالنسبة للموظفين المغادرين أو الناجين. تم تصميم هذا الحذر لحماية الشركة من تقديم أي وعود ضمنية أو صريحة لم يتم الاحتفاظ بها بعد ذلك. من خلال كتابة النص بدقة ما يقال عن تسريح العمال ، فإن الشركة تحمي نفسها من الشقوق اللفظية من قبل المديرين الذين هم أنفسهم شددوا على الاضطرار إلى الإفراج عن الموظفين الكرام.
قد ينجح هذا النهج من منظور قانوني ، ولكن ليس بالضرورة من الاهتمام الأكبر والأكثر أهمية بالصحة التنظيمية. أولاً ، إن استبعاد الموظفين بنسبة مئوية ثابتة عبر الأقسام المختلفة أمر غير منطقي. كيف يمكن أن تتعامل الحسابات مع نفس النسبة من عدد أقل من الموظفين كموارد بشرية؟
هل يمكن أن يكون قسم واحد يمكن أن يكون خارجيا والآخر ترك على حاله؟ يجب أن يستند قرار عدد الموظفين للتسريح من كل قسم إلى تحليل لاحتياجات العمل وليس إحصاءً تعسفياً.
مفهوم تسريح الموظفين بشكل صارم على أساس الأقدمية هو أيضا غير منطقي. يجب أن يعتمد اختيار الموظفين لتسريح الموظفين على إعادة توزيع العمل ، وليس على تاريخ تعيين الموظف الفرد. في بعض الأحيان ، يكون لدى الموظف الذي يمتلك 18 شهرًا مهارة أكثر قيمة من شخص لديه أقدمية 18 عامًا.
إعطاء اقل اشعار ممكن
بسبب الخوف والشعور بالذنب ، يختار العديد من المديرين التنفيذيين إعطاء الموظفين أقل ما يمكن من الإنذار المسبق بشأن التسريح أو التقليص القادم . ويخشى المدراء من أنه إذا عرف الموظفون مصيرهم في وقت مبكر ، فقد يصبحون محبطين وغير منتج - وقد يؤدي ذلك إلى تخريب العمل. ومع ذلك ، لا يوجد أي دليل موثق على أن الإخطار المسبق بعملية التسريح يزيد من حدوث تخريب الموظف.
ومع ذلك ، فإن عدم وجود إشعار مسبق بشأن تقليص الحجم ، يزيد بشكل كبير من عدم الثقة في الإدارة بين العمال الباقين على قيد الحياة.
الثقة تقوم على الاحترام المتبادل. عندما يكتشف الموظفون ما كان يخمر دون معرفتهم أو مدخلاتهم (وسوف يفعلون ذلك عندما يترك الشخص الأول) ، فإنهم يرون عدم احترام صارخ لسلامتهم ، ويدمرون الثقة . من خلال عدم إعطاء الموظفين معلومات قد تكون مفيدة بشكل كبير لهم في تخطيط حياتهم الخاصة ، فإن الإدارة تبدأ دورة من انعدام الثقة والعجز يمكن أن تكون مدمرة للغاية وتتطلب سنوات لتصحيحها.
بعد ذلك يتصرف وكأن شيئا لم يحدث
يعتقد العديد من المديرين أنه بعد التسريح ، قل الأقل عن ذلك كلما كان ذلك أفضل. مع الحظ ، سوف ينسى الجميع ويتحركوا. لماذا الحفاظ على الماضي على قيد الحياة؟ والحقيقة هي أن الموظفين الباقين على قيد الحياة سيتحدثون عما حدث سواء قام به فريق الإدارة أم لا.
كلما حاولت الشركة قمع هذه المناقشات وتتصرف وكأن شيئا لم يحدث ، كلما أصبحت المناقشة أكثر هدامة. سوف يعمل الموظفون الباقون نتيجة ما حدث بغض النظر عما إذا كانت الإدارة تفعل ذلك.
يتعافى التعافي من التسريح بشكل كبير إذا سمح للمدراء والموظفين بالتعبير بحرية عن ما حدث. في الواقع ، يمكن أن يكون فرصة عظيمة لفريق من الموظفين الناجين أن يجتمعوا ويجددوا العلاقات.
عندما ترفض الإدارة الاعتراف بما حدث بالفعل ، يبدو أنها بلا قلب بشكل قاطع ، مما يغذي شعور الموظفين بالعجز. إذا لم تتحدث الإدارة عن الأمر حتى بعد حدوثه ، فما الذي يخفيه أيضًا؟
تقليص فعالية
عندما تواجه منظمة لا تعمل بكفاءة مثالية وتعتقد أن هناك حاجة إلى التسريح ، هناك بعض المبادئ الأساسية التي يجب وضعها في الاعتبار. إن رصد هذه المبادئ لن يقضي نهائياً على مخاطر تقليص الحجم ، ولكنه سيساعد على تجنب الوقوع في مأزق مشترك من سوء التخطيط المخطط له.
حدد إذا كانت المشكلة كثيرة للغاية أو صغيرة للغاية
السؤال الأول الحاسم الذي يجب طرحه قبل أي فصل عن العمل هو: هل الحاجة إلى هذا التسريح مدفوعة بوجود عدد كبير من الموظفين أو القليل جداً من الربح؟ إذا كان الربح قليلًا جدًا ، فهذه هي علامة التحذير الأولى التي تفيد بأن شركتك ليست جاهزة للتسريح.
استخدام التسريح فقط كتدبير لتخفيض التكاليف أمر أحمق تمامًا: التخلص من المواهب الثمينة والتعلم التنظيمي عن طريق إغراق الموظفين فقط يجعل الوضع السيئ أسوأ. عندما تفتقر شركتك إلى العائد ، فإن إبادة رأس المال الفكري وبالتالي تقليل كفاءة الموارد المتبقية فضلاً عن إمكانية النمو في المستقبل ليست هي الحل.
إذا كان الجواب عددًا كبيرًا من الموظفين ، فقد بدأت عملية استراتيجية التغيير المدروسة جيدًا. لتحديد ما إذا كان لديك عدد كبير من الموظفين بشكل قانوني ، انظر إلى خطة عمل المؤسسة وليس عدد الموظفين. ما المنتجات والخدمات التي تقدمها؟ أي من هذه المنتجات والخدمات من المرجح أن يكون مربحًا؟
ما هي الموهبة التي ستحتاجها لإدارة المنظمة الجديدة؟ هذه الأسئلة سوف تساعدك على التخطيط لمستقبل ما بعد التسريح. وستمكن هذه القضايا من تحقيق تحول سريع من الآثار السلبية الحتمية لتقليص الحجم إلى النمو الإيجابي في القيمة والكفاءة.
تحديد ما ستبدو شركة ما بعد التسريح
وجود رؤية واضحة ومحددة جيدا للشركة أمر حتمي قبل تنفيذ عملية التسريح. يجب أن تعرف الإدارة ما تريد إنجازه ، حيث سيكون التركيز على المنظمة الجديدة ، وما هي الحاجة إلى الموظفين.
دون أن يتم توجيهها وفقًا لرؤية واضحة للمستقبل ، فمن المرجح أن تقوم المنظمة الجديدة ببعض المشكلات نفسها التي أدت في البداية إلى الحاجة إلى التسريح. لسوء الحظ ، يقلل الكثير من المديرين من زخم المنظمة القديمة لإعادة خلق نفس المشاكل من جديد.
ما لم يكن هناك رؤية مشتركة محددة بوضوح للشركة الجديدة بين فريق الإدارة بأكمله ، فإن من المحتمل أن يؤدي الماضي إلى تخريب المستقبل وإنشاء دورة من عمليات التسريح المتكررة مع تحسن طفيف في الكفاءة التنظيمية.
احترم دائما كرامة الناس
الأساليب المستخدمة في العديد من تسريح العمال سيئة التنفيذ تعامل الموظفين مثل الأطفال. يتم حجب المعلومات وإغلاقها. السيطرة على مديريهم منتهكة. يتجول ممثلو الموارد البشرية من اجتماع إلى آخر.
كيف تعامل الإدارة مع الموظفين المسرحين هو كيفية تعامل الموظفين المتبقين بشكل غير مباشر - يتم القيام بكل شيء تقوم به في التسريح في الساحة ، مع ملاحظة الجميع. كيف يتم التعامل مع الموظفين المسرحين هو كيف يفترض الموظفون الباقون أنهم قد يعاملون.
لماذا هذا الأمر؟ لأن التخطيط الناجح للمؤسسة الجديدة سيبقيها مستمرة ولتحسين نتائجها. يجب عليك الحفاظ على هذه المواهب الاستثنائية ، الذين هم أيضا الموظفين الأكثر قابلية للتسويق لمنظمات أخرى.
عندما يرون الشركة تعامل الموظفين المسرّحين بشكل سيئ ، سيبدأون في البحث عن مكان أفضل للعمل ، خوفًا من أن يكون رأسهم بجوارهم.
احترام القانون
في حين أنه من المهم عدم السماح للقسم القانوني بتصميم عملية التسريح ، إلا أنه من المهم أن تحترم قوانين العمل. وفي بلدان مختلفة ، تشمل هذه القوانين الاستحقاقات المرتبطة بالحقوق المدنية ، والتمييز على أساس السن ، والإعاقات ، وتعديل العمل ، وإعادة التدريب. هذه القوانين مهمة ويجب احترامها لما تنوي ، وكذلك ما تنص عليه - أو تحظره.
إذا كنت قد خططت لعملية التسريح وفقًا لاحتياجات العمل ، وليس على عدد الموظفين أو الأقدمية ، فلن تواجه مشكلة في التمسك بالقانون. سوف تجد نفسك دائمًا في مشكلة قانونية عندما تقوم بإنهاء تسريحك على عوامل أخرى بخلاف احتياجات العمل.
أمثلة جيدة لتخفيض الحجم
أثناء دمج شركة BB & T Financial Corporation و Southern National Corporation ، تم إلغاء الوظائف الزائدة عن الحاجة من خلال الاستخدام الاستراتيجي لتجميد التوظيف . نفذت شركة Hewlett-Packard ما يسمى برنامج أسبوعيًا حيث طُلب من جميع الموظفين أخذ يوم عطلة بدون أجر كل أسبوعين حتى زيادة إيرادات الأعمال.
مثال سيئ لتخفيض الحجم
قام سكوت بيبر بتسريح 10500 موظف في منتصف التسعينيات. في السنوات التي تلت ذلك ، لم يكن سكوت قادرًا على تقديم أي منتجات جديدة وشهد انخفاضًا كبيرًا في الربحية ، حتى تم شراؤها في النهاية من قبل منافسة كيمبرلي-كلارك.
جعله يحدث
تقليص بنجاح هو أمر صعب للغاية. يمكن للأفكار التالية أن تساعد في تركيز التفكير لأي شخص يفكر في مثل هذه الخطوة.
- علاج جميع الموظفين باحترام .
- التواصل أكثر من حجب المعلومات.
- بحث القوانين المعمول بها واتبع روح التشريع.
- بعد ذلك ، امنح الموظفين المجال النفسي لقبول ومناقشة ما حدث.
استنتاج
هناك عاملان مهمان يجب أخذهما في الاعتبار عند التخطيط لتسريح العمال : احترام كرامة الموظف وتخطيط الأعمال. لا أحد ، من غرفة البريد إلى غرفة الاجتماعات ، يتمتع بتخفيض الحجم ؛ ولكن عندما لا يمكن تجنب الحاجة إلى تقليص عدد الموظفين ، يمكن تحقيق التسريح بطريقة تجعل المشكلة ثابتة وتتفوق المؤسسة.
** ألان داونز متخصص في علم النفس ومستشار في الإدارة ، متخصص في التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية ومساعدة تنفيذيي الأعمال على تحقيق أقصى إمكاناتهم. وقد قام بتأليف العديد من الكتب ، بما في ذلك عمليات الإعدام الجماعية لشركة AMACOM (1995) ، والكثير من المشهود لكشف النقود ، و The Seven Miracles of Management (Prentice Hall، 1998) ، و The Fearless Executive (AMACOM 2000).
ويسعى داونز على نطاق واسع لإجراء المقابلات مع الجرائد والتلفزيون والبث الإذاعي. وقد كتب أيضًا مواضيع الإدارة للعديد من الصحف والمطبوعات التجارية الوطنية ، بما في ذلك مراجعة الإدارة وعبر المجلس .