معالجة حالات الغياب غير المقررة لتقليل التغيب عن العمل
بالنسبة لمعظم الشركات ، تقع مسؤولية إدارة التغيب في المقام الأول على المشرفين المباشرين.
غالباً ما يكون هؤلاء المشرفون هم الأشخاص الوحيدون الذين يدركون أن هناك موظفًا معينًا غائبًا.
إنهم في أفضل وضع لفهم الظروف المحيطة بغياب الفرد ولإشعار المشكلة في مرحلة مبكرة . ولذلك ، فإن مشاركتهم النشطة في إجراءات عدم الشركة هي محورية بالنسبة للفعالية الشاملة والنجاح المستقبلي لسياسة أو برنامج غياب.
لضمان أن المشرفين يشعرون بالراحة والكفاءة في دورهم في إدارة التغيب ، فإنهم بحاجة إلى الحصول على الدعم الكامل من الإدارة العليا. يجب أن تدرك جميع الأطراف الهدف من غياب السياسات والإجراءات. يجب أن يكون هناك تناقضات بين الإدارات. يمكن أن تفقد السياسة فعاليتها.
لتوفير قدر أكبر من الاتساق ، ينبغي تدريب المشرفين على مسؤولياتهم بشأن إدارة التغيب ، ونصحوا بكيفية إجراء مقابلات فعالة بين العودة إلى العمل ، وتعليمهم في استخدام الإجراءات التأديبية عند الضرورة.
مسؤوليات المشرف
بالإضافة إلى ضمان تغطية العمل بشكل مناسب خلال غياب الموظف ، هناك عدد من الإجراءات الحاسمة الأخرى التي يتعين على المشرفين اتخاذها لإدارة التغيب عن العمل. يجب عليهم:
- التأكد من أن جميع الموظفين على دراية كاملة بسياسات وإجراءات المنظمة للتعامل مع الغياب ،
- تكون أول نقطة اتصال عندما يتصل الموظف بالمرضى ،
- الاحتفاظ بسجلات الغياب المفصلة والدقيقة والحديثة بشكل مناسب لموظفيها (على سبيل المثال ، التاريخ ، طبيعة المرض / سبب الغياب ، التاريخ المتوقع للعودة إلى العمل ، شهادة الطبيب عند الضرورة) ،
- تحديد أي أنماط أو اتجاهات الغياب التي تثير القلق ،
- إجراء مقابلات العودة إلى العمل ، و
- تنفيذ الإجراءات التأديبية عند الضرورة.
مقابلة العودة إلى العمل
ينبغي أن يتضمن تدريب المشرفين على كيفية إدارة التغيب على أفضل وجه تعليمات حول كيفية إجراء مقابلات فعالة وعادلة للعودة إلى العمل. تشير الدراسات الاستقصائية الوطنية الحديثة إلى أن هذه المقابلات تعتبر واحدة من أكثر الأدوات فعالية لإدارة التغيب قصير الأجل.
وستمكن مناقشة العودة إلى العمل المشرف من الترحيب بالعامل مرة أخرى في العمل ، بالإضافة إلى إظهار التزام الإدارة القوي بالسيطرة على التغيب في مكان العمل وإدارته . سوف تمكن المقابلة من إجراء فحص بأن الموظف جيد بما يكفي للعودة إلى العمل.
يمكن الانتهاء من الأوراق اللازمة بحيث يتم تسجيل غياب واستنتاجها بشكل صحيح. إن حقيقة وجود إجراء قائم للتحقيق في مسألة الغياب ومناقشته مع الموظف ، قد يعمل ، بحد ذاته ، كرادع لعدم الحضور لأسباب خادعة.
يجب إجراء المقابلات في أسرع وقت ممكن بعد عودة الغائب إلى العمل (في موعد أقصاه يوم واحد بعد عودته). يجب إعطاء الموظف فرصة كافية لتحديد أسباب غيابه. يجب على المشرف استخدام المقابلة كوقت لاستكشاف أي مشاكل قد يكون لدى الموظف والتي تؤدي إلى الغياب.
الهدف هو تعزيز ثقافة مفتوحة وداعمة . يتم وضع الإجراءات للتأكد من تقديم المساعدة والمشورة عند الحاجة ولضمان ملاءمة الموظف للعودة إلى العمل.
الموظفون عادة ما يقدرون الفرصة لشرح أسباب حقيقية للغياب داخل هيكل رسمي. إذا اشتكى المشرف في صحة الأسباب الممنوحة للغياب ، فعليه أن يستغل هذه الفرصة للتعبير عن أي شكوك أو مخاوف.
في جميع الأوقات ، يجب على الموظف أن يدرك أن المقابلة ليست مجرد جزء من إجراءات الشركة ، بل هو اجتماع مهم تم خلاله ملاحظة الغياب وقد يكون له آثار على التوظيف في المستقبل. يجب توضيح الإجراء التأديبي للشركة ، في حالة وجود مستويات غير مقبولة من الغياب ، للموظف.
في أي وقت من الأوقات خلال الاجتماع ، يجب أن تصبح المقابلة شكلاً من أشكال العقوبة ، ولكن يجب اعتبارها مناسبة لتسليط الضوء على تداعيات الغياب داخل القسم وتوضيحها. تستمد الغالبية العظمى من الموظفين شعورا بالفخر والإنجاز من عملهم وينبغي تشجيع الإدارة على التعامل مع هؤلاء الأفراد كبالغين مسؤولين.
الإجراءات التأديبية الموصى بها في حالة استمرار التغيب
توضح الإرشادات التالية الخطوات الموصى اتخاذها في الحالات التي تعتبر فيها حالات الغياب قصيرة الأجل أعلى من المستوى المقبول في فترة زمنية معينة.
المرحلة 1: مقابلة الاستشارة
- يجب على المشرف المباشر إبلاغ الموظف بقلقه من الغياب ، ومحاولة تحديد أسباب المرض وتحديد ما يجب القيام به لتحسين الحضور.
- إذا تم تحديد أي حالة طبية في هذه المرحلة ومن المرجح أن يكون لها تأثير على ملاءمة الوظيفة ، يجب على المشرف ترتيب موعد مع طبيب معتمد من الشركة. يجب تأكيد ذلك مع الموظف خطياً خلال خمسة أيام عمل.
- إذا لم تظهر المشكلة ، من المناقشة ، بسبب وجود افتقار إلى العمل ، فيجب على المشرف إبلاغ الموظف أنه في حين أن الأمراض المسجلة قد تكون حقيقية ، فمن المتوقع حدوث تحسن مستمر في الحضور أو المرحلة التالية في الإجراء سيتم اتخاذها.
- سيتم إجراء مراجعة للحضور كل شهر تلقائيًا خلال الأشهر الستة المقبلة.
المرحلة الثانية: المراجعة الرسمية الأولى (مرحلة التحذير اللفظي )
- إذا استمر غياب الموظف في التفاقم بعد التحليل والمراقبة المنتظمة ، يجب دعوته لحضور اجتماع مراجعة رسمي مع المشرف.
- يجب أن يكون سجل الغياب مفصلاً في خطاب يدعو الموظف لإجراء المقابلة. وينبغي إبلاغ الموظف بأنه يحق له أن يمثله ممثل النقابة أو زميل له حسب الاقتضاء.
- سيكون الغرض من هذا الاجتماع هو:
- استمر في مناقشة الأسباب الكامنة وراء الغياب ،
-إيفاد الموظف للخدمة وتكاليف تكاليف غيابها ، و
- عندما يقوم الموظف (باستثناء عندما يقرر طلب المشورة الطبية) بأنه إذا لم يكن هناك تحسن جوهري ومستدام ، فيمكن إنهاء توظيفها بسبب عدم قدرتها على الحفاظ على مستوى مقبول للحضور. هذا يشكل التحذير اللفظي. - وحيث يكون هناك ما يبرر الاهتمام الطبي ، يجب اتخاذ إجراء فوري. ولذلك ، يتم تأجيل الاجتماع فقط للسماح باستكمال هذا الجزء من العملية. خلال خمسة أيام عمل ، يجب أن يتلقى الموظف المشورة الطبية. ثم يجتمع الاجتماع مع الموارد البشرية ويناقش رأي الطبيب.
- إذا أكد الطبيب مدى ملاءمة العمل ، يجب تحذير الموظف من عواقب استمرار الغياب.
المرحلة الثالثة: المراجعة الرسمية الثانية (مرحلة التحذير المكتوبة)
- ويشير الرصد المنتظم إلى عدم حدوث أي تحسن في نمط الغياب ، وسيتم ترتيب اجتماع رسمي ثانٍ مع الموارد البشرية.
- تتضمن الرسالة التي تدعو الموظف إلى الاجتماع سجل غياب ، ومرة أخرى ، المشورة بشأن التمثيل.
- قد تحتاج أي معلومات جديدة يتم تقديمها في الاجتماع بشأن اعتلال الصحة أو تغيير في طبيعة المرض إلى تقييم طبيب معتمد من الشركة.
- يجب إعطاء الموظف الفرصة لشرح سجل غيابه. إذا كان مناسبًا ، يجب على المشرف إبلاغ الموظف بأنه يتم إصدار تحذير رسمي مكتوب ، وأن هذا التحذير سيبقى في ملف الموظف لفترة محددة. يجب إصدار نسخة من التحذير للموظف وممثله.
- ينبغي إبلاغ الموظف بأن عدم الالتزام بتوقعات الحضور في الشركة وتحسين سجل غياب غير مقبول الحالي ، سيؤدي إلى إنهاء توظيف الموظف .
- عندما تكون اللياقة في العمل موضع شك ، استمر في خيارات إعادة التوزيع وفقًا للإرشادات التي يتلقاها الطبيب. التشاور مع ممثل الاتحاد الموظف (إن وجد) على عملية إعادة التوزيع والخيارات.
المرحلة 4: التعليق المؤقت من العمل
- في حالة متابعة تنفيذ المراحل السابقة من العملية التأديبية ، لا يحدث أي تحسن في الحضور ، يجوز للإدارة المضي قدما في تعليق مؤقت بدون أجر. يجب تأكيد نية التعليق كتابة مع تفاصيل تواريخ البدء والانتهاء. يجب إرسال نسخة من رسالة التعليق إلى ممثل الموظف (إن وجد).
المرحلة الخامسة: إنهاء التوظيف
- هذه هي المرحلة النهائية في العملية التأديبية حيث يتم فصل الموظف لعدم قدرته على الامتثال لمتطلبات الشركة للحضور في العمل. لا يمكن أن تتم عملية الإقالة إلا بترخيص كتابي من أحد كبار المديرين والموارد البشرية.
- تتضمن الرسالة التي تستدعي الموظف مرة أخرى مشورة حول التمثيل وستوضح سجل الغياب. وينبغي إبلاغ الموظف بأنه ، نتيجة للمقابلة ، قد يتم فصله بسبب عدم قدرته على أداء واجبات العمل .
- مرة أخرى ، قد يتعين استشارة طبيب الشركة في حالة وجود أي معلومات جديدة فيما يتعلق بصحة الموظف أو قدرته على العمل.
- إذا تم اتخاذ قرار بالفصل على أساس القدرة ، فيجب إرسال نسخة من رسالة الفصل إلى ممثل الموظف (إذا كان ذلك مناسبًا).
- قد يكون للموظف الحق في الطعن في الفصل. يجب أن يتماشى الطعن مع الإجراءات التأديبية للشركة.
التحديات في إدارة التغيب
كن على علم بأن المشرفين غالبًا ما يكونون غير مرتاحين أو غير راغبين في الإبلاغ عن أولئك الذين تجاوزوا المستويات المقبولة من التغيب. بسبب الضغوط الكثيرة على المشرفين ، فإن التنفيذ المستمر لسياسات التغيب ليس دائما على رأس أولوياتهم.
من المهم محاولة اخراج الذات من إدارة التغيب وضمان التعامل مع جميع الموظفين بنفس الطريقة . من الضروري أن تكون متسقة ومستمرة وعادلة للجميع. عندما لا يعالج الغياب أو يعالج بطريقة غير متناسقة ، يمكن أن يؤدي إلى انخفاض المعنويات.
سيقدر غالبية الموظفين السياسات والبرامج التي تتسم بالتيسير وليس العقاب. يمكن أن تؤدي الإجراءات الصارمة أو العقابية التي تجبر الموظفين على القدوم إلى العمل إلى جعل الموظفين "غائبين أثناء العمل".
يفعلون أقل قدر ممكن ومقاومة أي جهد لحملهم على فعل المزيد. يجب تنفيذ برامج أخرى تساعد الموظفين على الحضور في العمل ، مثل جدولة العمل المرنة ، ومشاركة الوظائف ، وجوائز الحضور وبرامج العافية.